Założenia początkowe naszego modelu są następujące. Osoba, która wycenia prace nie wykonuje ich. To może być kierownik projektu, szef działu, sponsor, handlowiec. Po drugie zakładamy, że ta osoba nie otrzymuje informacji zwrotnej na temat rzeczywistej pracochłonności prac w projekcie. Czyli zakładamy, że ta osoba nie uczy się na błędach. Dla uproszczenia dalszych analiz przyjmijmy, że błąd estymacji pracy jest stały i na przykład wynosi 50%. To oznacza, że zadanie wycenione na 10 osobodni faktycznie zajmuje 15, ale pracownik, który podał ta wartość, już o tym nie wie. Tą dodatkową pracę będziemy pokazywali po wykonaniu pracy planowanej. Dla lepszej wizualizacji praca planowa będzie zielona, a dodatkowa – żółta.
Pewne zjawiska w zarządzaniu swój wpływ wykazują dopiero na przestrzeni czasu i ich wpływ na pojedynczy projekt jest pozornie oczywisty. Z tego powodu w dalszej części będziemy zajmowali się modelem pokazującym kilka projektów realizowanych w wyimaginowanej firmie na przestrzeni lat. Nasza firma posiada 3 działy A, B, C i każdy z nich dysponuje ograniczonymi zasobami. A ma 10 ludzi, B – 20, C – 10, będziemy ją przeliczali na osobodni miesięcznie, czyli A – 200, B – 400, a C – 200. Załóżmy też, że w każdym projekcie 30% wykonuje dział A, 50% – B, a 20% – C i że zadania A, B, C powinny następować po sobie. W wypadku, gdyby musiały się nakładać pojawi się zjawisko fast tracking, co będzie powodowało powstanie dodatkowej pracochłonności na poziomie 30% pracy zrównoleglonej.
Tutaj potrzebne jest słowo wyjaśnienia. Fast traking to sytuacja, gdy zadania normalnie następujące po sobie zrównolegla się, aby przyśpieszyć ich wykonanie. Efektem jednak jest ryzyko, że pewną pracę trzeba będzie zrealizować ponownie. Przykładowo przed skończeniem programowania aplikacji ruszają jej testy. Może się okazać, że część testów trzeba będzie powtórzyć, bo programowanie może stworzyć nowe błędy pod koniec. Albo malowanie ścian przed zakończenie montażu parapetów. Instalacja końcowy parapetów może wybrudzić ściany i coś trzeba będzie pomalować na nowo. Przyjęliśmy, że taka nałożona na siebie praca obciążona będzie dodatkową pracochłonnością na poziomie 10%.
W pracy pojawia się często jeszcze jedno zjawisko – wielozadaniowość. To sytuacja, gdy człowiek nie może dostatecznie skupić się na jednym zadaniu, bo oczekuje się od niego, że w tym samym czasie będzie pracował nad kilkoma. Wielozadaniowość ma drastyczny wpływ na efektywność prac, co wynika z ograniczonej pojemności naszych umysłów, konieczności poświęcenia czasu na skoncentrowanie się na nowym zadaniu, spadku motywacji, frustracji, większego ryzyka popełniania błędów. Niektóre opinie mówią, że wielozadaniowość może odpowiadać za 40% czasu. Załóżmy, że w naszej firmie nie jest aż tak drastycznie i obciążenie wielozadaniowością zwiększa o 20% pracochłonność zadań, w momentach gdy są robione równolegle przez ten sam zespół
Poniżej można zobaczyć przykładowy portfel składający się z siedmiu projektów, który spełnia powyższe złożenia. Na zielono w trzech dolnych wierszach zaznaczono, w których miesiącach nie wykorzystuje się pełnej dostępności ludzi w poszczególnych zespołach A, B, C.
Jak widać bardzo trudno jest zaplanować portfel prac, który idealnie wypełniałby czas ludzi. Wówczas dopycha się go mniejszymi projektami w tzw. okienkach. Widać to po „poszarpanych” harmonogramach projektów #6 i #7. Widać też, że prace są zaplanowane do lipca drugiego roku.
Teraz dodajmy błąd estymacji do powyższego planu i zobaczmy, jak projekty zaczną się opóźniać. Zakładamy, że firma chce realizować projekty w kolejności powyższej od #1 do #7.
Jak widać na powyższym obrazku, po dodaniu pracochłonności wynikającej z błędów szacowania pojawiła się ekstra praca. W dolnych trzech wierszach pokazałem wpływ nowej pracy na limity zasobów. Na czerwono widać, w których miesiącach założono za dużo pracy w stosunku do zatrudnionych ludzi. Organizacja oczywiście nie widzi w styczniu, jakie błędy estymacji zawarła w swoim planie rocznym. Odkrywa je krok po kroku, gdy pracuje nad kolejnymi zadaniami. Skoro odkryje, że gdzieś ludzie jeszcze siedzą nad zadaniem mimo, że dawno powinni je skoczyć, to firma odsuwa następne zadania w czasie. Nazywamy to bilansowaniem zasobów. Alternatywnie może zlecić robienie kilku zadań równolegle, wówczas ludzie wpadają w wielozadaniowość.
Załóżmy, że w naszym przypadku kadra menadżerska w reakcji na wzrost pracochłonności podjęła następujące decyzje uwidocznione na poniższym diagramie. Jednak priorytetem dla nich było nie opóźnianie zaplanowanych startów projektów.
Menadżerowie częściowo zdecydowali się opóźniać zadania, a częściowo zmusili ludzi do trybu wielozadaniowości. Kolorem czerownym zaznaczono dodatkową pracochłonność wynikającą właśnie z multitaskingu (20% dodatkowej pracy) i fasttrackingu (10% dodatkowej pracy).
Nasz plan portfela mocno się porozsuwał. Zaś w poszczególnych projektach następujące po sobie zadania zrównolegliły się. Przykładowo w projekcie #5 zadanie A zaczyna się miesiąc wcześniej, ale potem pół roku trwa równolegle z zadaniami B i C. Typowy fast tracking. Wartości w czerwonych polach pokazują, jak wzrosła pracochłonność dzięki temu oraz wielozadaniowości. Można też zauważyć, że im projekt rozpoczynany później, tym bardziej ma poszarpany harmonogram z przerwami w wykonywaniu zadań oraz bardziej jest rozciągnięty w czasie. Wynika to z tego, że choć powinniśmy przykładowo robić zadanie B w projekcie #6, to z powodu zaległych zadań w projektach #3, #4, #5 nie można było do tego usiąść.
Z perspektywy pojedynczego pracownika taka praca coraz mniej przypomina organizacyjnie pojedyncze przedsięwzięcie, a coraz bardziej gaszenie pożarów. Przykładowo zespół C w maju pierwszego roku zajmuje się tylko projektem #1, ale już w maju roku drugiego zespół C jest zaangażowany w projekt #3, #4 i #5, i przełącza się między tymi tematami.
Efektem takiego pełzającego wzrostu pracochłonności jest większe obciążenie ludzi. Gdyby ich spytać, co robią w danej chwili, to przez większość czasu są obciążeni na 100%. Jednak gdyby spojrzeć na plan portfela, to wszystko jest spóźnione. Paradoks? Nie, brak wiarygodnych planów oraz powielanie błędów przydzielania prac (przez wielozadaniowość, fast tracking). Poniższy wykres pokazuje planowane i rzeczywiste obciążenie ludzi praca w procentach.
Ludzie nie tylko non stop coś robią (niebieska linia), ale i uporają się zadaną robotą o jedną trzecią później. Pomarańczowa linia planu schodzi do zera w dwudziestym miesiącu, zaś wykonania – niebieska w dwudziestym dziewiątym.
Czas na podsumowanie.
Wniosek 1. Nie zawsze, gdy ludzie twierdzą, że są wiecznie przeciążeni pracą, oznacza to dobre kompetencje menadżerskie. Czasem jest wręcz odwrotnie. Czasem z dobrego planu wynika, że w danej chwili wybrany zespół nie ma nic do roboty w projektach.
Wniosek 2. Niedoszacowanie, fast tracking i multitasking generują coraz większe zamieszanie im później projekt jest realizowany. W naszej symulacji harmonogramy projektów zaczęły się rozsypywać po około dziesięciu miesiącach, a po dwóch latach zapanował zupełny chaos. Wyobraźmy sobie tą firmę za pięć lat.
Wniosek 3. Brak informacji zwrotnej odnośnie realności estymacji tylko pogłębia błędy. Bo zamiast zatrzymać i przeplanować z gruntu projekty, próbuje się gasić pożary, wpadając w kolejne pułapki wielozadaniowości i fast trakingu.
Wniosek 4. Raporty pokazują zwykle jedynie pola zielone (planowane wyceny). Pola żółte (wykonania) rzadziej są śledzone, do tego wymagane jest wiarygodne raportowanie. Natomiast pola czerwone (spadek efektywności prac wskutek błędów menadżerskich) już zupełnie są ukrywane.
