Czasem firma dostrzega, że pracownicy muszą łączyć się w zespoły, by razem współpracować, aby osiągnąć bardziej złożone zadania. Ostatnio zainspirowała mnie dyskusja w trakcie jednego ze szkoleń, która szybko pobiegła w kierunku odpowiedzi na pytanie „jak poradzić sobie w sytuacji, gdy ludzie realizują wiele projektów i bieżących zadań?”
Poniżej przedstawiam maksymalnie uproszczone podejście, które pomaga zacząć układanie projektów w portfel. W kilku prostych krokach opisuję podstawowe działania, które warto wykonać, aby projekty spóźniały się mniej, ludzie byli bardziej efektywni, a manna lała się z nieba. Właśnie w ten sposób wygląda w praktyce zarządzanie portfelem projektów.
Krok 1. Ustal definicję projektu
Nie każda praca powinna być nazywana zarządzaniem projektem, choć trzeba przyznać, że to słowo stało się ostatnio bardzo modne. W firmie występuje wiele zadań. Niektóre wykonujemy sami, a inne są zlecane innym pracownikom. Pomijamy w dalszych rozważaniach te realizowane samodzielnie.
Niektóre zadania zlecane innym osobom są dość oczywiste dla nich. Na przykład zadanie „przygotuj raport na temat sprzedaży” może być czasochłonnym, lecz jasnym zadaniem dla analityka sprzedaży. Zadanie oczywiste dla wykonawcy, w które zaangażowane jest jedna osoba nie wymaga specjalnej koordynacji. Wystarczy poprosić i dopytać, kiedy zostanie skończone. Takie oczywiste zadania pomijamy w dalszych rozważaniach.
Inne zadania są dość złożone i nieoczywiste, ale to nie nasi pracownicy mają je wykonać, tylko zewnętrzny dostawca. Wówczas często okazuje się, że aby uniknąć kłopotów, wystarczy zlecić prace zewnętrznemu wykonawcy. Z naszej perspektywy trudne zadanie sprowadza się do podpisania umowy na wytworzenie zdefiniowanego dzieła, choć z perspektywy dostawcy może to okazać się sporym wyzwaniem. Takimi sprawami nie zajmujemy się również.
Czasem jednak napotykamy zlecenie, które wymaga współpracy kilku osób i jednocześnie jego wynik nie jest oczywisty, bowiem wcześniej nie robiliśmy takiej rzeczy. Na przykład firma nigdy wcześniej nie organizowała danej promocji, nie realizowała zlecenia określonego typu, nie pracowała z określonym klientem, nie przygotowywała własnej witryny internetowej, nie przeprowadzała konferencji. W takiej sytuacji warto rozważyć uruchomienie projektu.
Aby uniknąć nieporozumień, gdy praca o naturze projektu robiona jest przy okazji i bez kontroli, a praca zupełnie nieprojektowa wykonywana jest pod szumnym hasłem „robimy projekt!”, warto wprowadzić przejrzystą definicję. Często taka definicja opiera się na kryterium pracochłonności oraz interdyscyplinarności. Na przykład „projekt w naszej firmie to zlecenie o koszcie conajmniej 20 osobodni i angażujące osoby przynajmniej z trzech działów„. Zwykle, gdy dyrektor zleca zadanie wyłącznie swoim ludziom, to chce po swojemu je zorganizować, jednak kiedy potrzeba skoordynować pracowników z różnych miejsc firmy, od różnych dyrektorów, wówczas przydaje się płaszczyzna porozumienia. Jest nią właśnie wspólny sposób zarządzania projektami. Właśnie tak wygląda pierwszy etap zarządzania portfelem z projektami.
Sponsorzy, lista projektów i pracochłonność – istotne punkty zarządzania portfelem projektów
Krok 2. Zidentyfikuj sponsorów
Każdy projekt musi mieć sponsora. Sponsor to niekoniecznie osoba, która fizycznie opłaca prace w projekcie, choć czasem również. Sponsor to osoba wysoko w hierarchii firmy, która wie, po co projekt jest realizowany, jakich rezultatów można się po nim spodziewać. Sponsor autoryzuje rozpoczęcie projektu, jak również jego zakończenie, bądź skasowanie. Projekt bez sponsora nazywany jest „sierotą” i grozi mu powolna śmierć pod stołem. Jeżeli projekt nie posiada sponsora, to pojawia się pytanie, czy projekt ma wystarczająco ważne uzasadnienie biznesowe. Jeżeli nie ma, to umrze. Szybko lub powoli, ale umrze. Najgorzej, jeżeli zostanie zrealizowany, bo skoro nie ma uzasadnienia, to będą to zmarnowane pieniądze. Najlepiej, aby umarł szybko.
Żaden projekt nie jest realizowany, po to, aby tylko go wykonać. Projekty są realizowane, aby osiągnąć jakieś korzyści po ich zakończeniu. I te korzyści właśnie autoryzuje sponsor. Chcemy zarobić pieniądze, to wypuszczamy nowy produkt na rynek. Oczywiście robimy to za pomocą serii projektów, ale te projekty nie są celem dla firmy. Idealnie byłoby, gdyby rynek płacił nam bez konieczności inwestowania. Jeżeli grozi nam kara, to realizujemy projekty, aby dostosować się do wymogów prawa, ale byłoby super, gdyby groźba kary znikła bez ponoszenia kosztów tych projektów.
Jeszcze raz to podkreślę, każdy projekt musi mieć sponsora. Powinien to być silny decydent, to jest taki, który może powiedzieć „Wkładam w to przedsięwzięcie jeszcze 50 000 zł. i do roboty!”. Dla efektywnego zarządzania portfelem projektów kluczowe jest dokładne zidentyfikowanie sponsora.
Krok 3. Zrób listę projektów
Jednym z podstawowych problemów z nietypowymi zadaniami w firmach jest brak kontroli nad tym, co robią ludzie. Innowacyjne pomysły bywają atrakcyjne dla pracowników, rozwijają kompetencje, dobrze wyglądają w życiorysie, albo rozwiązują naprawdę palący problem w jakimś zespole. Jednak firma nie ma szans wykonać wszystkich pomysłów i w związku z tym musi się skoncentrować na tych najważniejszych. Problem z zadaniami, które nie są autoryzowane jest nie tyle taki, że nie przyniosą one wartości. Prawdopodobnie w opinii ich wykonawców przyniosą sporą wartość, jednak każda godzina poświęcona na to zadanie jest godziną utraconą na inne, ważniejsze zadanie. To są tak zwane utracone korzyści.
Przykład kilku firm, które miałem okazję obserwować, pokazuje, że po ustaleniu, kto może być sponsorem, po spisaniu wszystkich projektów w firmie, a następnie po skonfrontowaniu sponsorów z aktywnymi projektami, 30% z nich zostaje skasowanych (projektów, nie sponsorów rzecz jasna). To z jednej strony znaczy, że 30% przedsięwzięć w oczach decydentów nie miało wystarczającego uzasadnienia, z drugiej strony nagle 30% więcej pracy może być poświęcone na priorytetowe tematy.
Oficjalna lista projektów i konieczność podpisania się sponsorów pod każdym z nich ogranicza tak zwane projekty podwodne lub realizowane pod stołem. Lista zwykle ma postać tabelki, np. w excel. Przykład poniżej:
Mając listę, można zacząć ją planować, praktycznie stosując zarządzanie portfelem projektów.
Mając listę, można zacząć ją planować.
Krok 4. Oszacuj ogólną pracochłonność
Firma powinna ocenić swoją zdolność do wykonania wielu przedsięwzięć w ciągu roku. Bowiem nie da się zrobić wszystkiego, a najgorzej byłoby, gdyby uruchomiono wiele inwestycji i żadnej nie skończono. Koszt wielki, a korzyści żadne. W tym celu najprościej jest zapytać menadżerów odpowiedzialnych za zespoły zaangażowane w projekty, ile pracy by zajęło wykonanie ich zadań. Na start zazwyczaj wystarcza ogólne oszacowanie w osobodniach podane przez menadżera.
Na to warto jeszcze nałożyć możliwości poszczególnych działów. Często dany dział realizację projektów traktuje marginalnie, bo został powołany do innych zadań. Tak na przykład w wielu firmach funkcjonuje obsługa klienta, księgowość, HR. Tutaj pojawia się jednostka FTE (full-time equivalent), czyli ilość etatów przeliczeniowych w miesiącu. Przykładowo, jeżeli możemy dedykować dwóch ludzi do projektów, ale każdy z nich na około 25% etatu, to mamy 0,5 FTE. A jeżeli mamy zespół 10 programistów do pracy w projektach, to oznacza 10 FTE.
Na podstawie analizy listy projektów i dostępności ludzi w poszczególnych działach wyrażonej w FTE, możemy ocenić, ile projektów damy radę wykonać w ciągu roku. Ponieważ pewnie okaże się, że nie wszystkie, to projekty na liście trzeba posortować według ważności, na górze najważniejszy.
Jak action plan i regularne przeglądanie portfela wpływają na efektywność zarządzania portfelem projektu?
Krok 5. Stwórz action plan dla portfela
Pierwsze kryterium planowania portfela to ważność projektu. Najpierw planujemy najważniejsze. Drugie kryterium to dostępność zasobów, najpierw planujemy to najbardziej poszukiwane i najczęściej wykorzystywane w wielu projektach, to tzw. wąskie gardło.
Do naszej tabelki dodajemy kolumny z tygodniami lub miesiącami. Warto wybrać precyzję planowania i na poziomie portfela nie musi ona być bardzo dokładna. Zwykle właśnie planuje się z dokładnością do miesiąca lub tygodnia. W naszym przykładzie dla uproszczenia planujemy z dokładnością do miesiąca i przyjęliśmy, że każdy dział swoją część realizuje miesiąc, innymi słowy dla uproszczenia rozważań w jednym miesiącu tylko jeden dział pracuje w danym projekcie.
Po wpisaniu pierwszego projektu z listy plan będzie wyglądać tak, jak powyżej. Na dole tabelki dodałem podsumowanie zaangażowania działów w poszczególnych miesiącach. Jak widać dział A ma jeszcze wolne 10 FTE w styczniu, więc dokładam kolejny projekt. Natomiast dział B w lutym nie zdąży wykonać wszystkich prac w projekcie nr 22 ze względu na limit FTE, więc będzie kończył w marcu. To oczywiście opóźni również projekt nr 6.
W ten sposób mamy zapełniony dział B i w miarę luźne działy A i C. To oznacza, że dział B jest wąskim gardłem. Zatem kolejne projekty warto zacząć planować od prac właśnie tej jednostki organizacyjnej. Przykładowo w projekcie nr 6 nie warto w styczniu robić prac w dziale A, bo i tak dział B zajmie się nim dopiero w marcu.
W ten sposób do planu dokładamy kolejne projekty i powstaje nam tzw. action plan portfela projektów.
Jak widać na obrazku powyżej zaplanowaliśmy obłożenie wąskiego gardła i okazało się, że nie zdążymy w tym roku zacząć projektu nr 4, a projekty nr 17 i 9 tylko zaczniemy. Zauważcie, że nie ważne, jak obciążone są działy A i C, i tak tempo prac w portfelu projektów nadaje dział B. Dodajemy teraz pracę pozostałych działów i mamy action plan portfela na cały rok.
Mając taki portfel, wystarczy, aby ktoś w marcu zlecił kierownikowi projektu nr 12 przygotowanie szczegółowego planu, aby dział A mógł zacząć prace zgodnie z grafikiem.
Krok 6. Regularnie przeglądaj portfel
Ostatni krok w kontekście zarządzania portfelem projektów to ciągłe odświeżanie wiedzy o tym, co dzieje się w projektach. W tym celu sponsorów oraz przełożonych działów zaprasza się na regularne spotkania, np. co tydzień lub co miesiąc, na których dyskutuje się zmiany w portfela. Tak rodzi się tzw. komitet sterujący portfela. Na takich spotkania komitet przestawia kolejność projektów, zleca przyśpieszenie prac, udostępnia zasoby, zamyka projekty, albo uruchamia nowe. Z drugiej strony kierownicy projektów przychodzą na komitet z prośbami o dodatkowe zasoby, zatwierdzenie planów szczegółowych projektów itd. Na ogół członkami komitetu są ważni menadżerowie, więc oni tylko podejmują decyzje. Plan zaś jest opracowywany przez specjalnych analityków nazywanych biurem projektów lub PMO (project management office).
Podsumowując, gdy w firmie realizujemy kilka projektów naraz i jednocześnie jest w nie zaangażowanych kilka działów, warto zebrać informacje o tych przedsięwzięciach w postaci jednej tabelki i zacząć zarządzać tak zwanych portfelem. A jak się za to zabrać w najprostszy sposób, to przedstawiono powyżej – zarządzanie portfelem z projektami jest naprawdę efektywne.
