90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z zamierzonymi rezultatami. Co drugi lider dostrzega lukę między zdolnością do stworzenia i komunikowania strategii a zdolnością do wdrożenia jej w życie. Co ważniejsze, 64% liderów nie ma pewności, że ich organizacja tę lukę jest w stanie zapełnić. Problemem nie jest jednak brak dobrej strategii, bowiem aż 69% respondentów dostrzegających lukę uważa, że ma inspirującą, jasną i co najważniejsze, realistyczną strategię.

Pierwszym warunkiem jest posiadanie skonkretyzowanej strategii lub przynajmniej zestawu długoterminowych celów. Następnie przyjmuje się, że narzędziem wprowadzania zmian w organizacji jest na poziomie taktycznym portfel projektów, a na poziomie operacyjnym – projekt. Efekty realizacji projektów powinny być mierzone w kontekście wpływu na założone cele strategiczne. W dalszej części omawiam ten model, ilustrując go przykładami kilku przedsiębiorstw.

Southwest Airlines od 1973 r. nieprzerwanie przynosi zyski, podczas gdy konkurencyjne linie zmuszone były do pokrywania strat, znacznych redukcji personelu, a niektóre wręcz zbankrutowały. Jest to niedorównany rekord na tym trudnym rynku3. SWA charakteryzuje się m.in. niezwykłą kulturą organizacyjną i doskonałością procesów obsługi lotów oraz szczególną strategią. Na rysunku 2 przedstawiono ciekawą koncepcję praktycznego modelu funkcjonowania firmy na rynku, stojącego za spektakularnym sukcesem linii lotniczych SWA.

Z mapy strategicznej (widocznej na początku wpisu) można odczytać, że celem SWA jest oferowanie bardzo tanich połączeń. Aby to zrealizować, firma musi uzyskać przewagę kosztową. Zapewnia jej to wysoki stopień utylizacji maszyn, realizowany z kolei dzięki krótkim postojom na ziemi i częstym, lecz krótkim lotom. Jeden samolot może wykonać nawet 7 lotów dziennie. Dzięki temu, że loty są krótkie, nie ma problemu transferu bagaży. Miejsca nie są numerowane, tylko pasażerowie zajmują je według kolejności boardowania, co z kolei promuje punktualnych klientów, znowu redukując czas postoju maszyny na lotnisku. Firma skupia sie na oferowaniu krótkich połączeń między średniej wielkości miastami i drugorzędnymi, czytaj: tańszymi, lotniskami. Wszelkie usługi podnoszące koszty przelotu są likwidowane. Kolejnym założeniem redukcji kosztów jest bezpośrednia sprzedaż biletów przez telefon, automaty biletowe i internet oraz brak aliansów z innymi liniami lotniczymi. Aby utrzymać sprawność obsługi lądowej, pracownicy muszą być zmotywowani do wzajemnej pomocy i mieć uniwersalne kompetencje. Zatem firma stawia na długotrwałe relacje z pracownikami. Ich wysoka motywacja dodatkowo podnosi satysfakcję pasażerów, którzy są obsługiwani przez zadowoloną, a czasem nawet dowcipną (polecam rzucić okiem na filmy z lotów SWA na YouTube) załogę.

Jeżeli strategię da się streścić na jednej stronie, to zapamięta ją każdy pracownik. Jeżeli zapamięta ją każdy, to każdy w firmie będzie w stanie ją realizować. A to oznacza skuteczne wdrożenie.

Skuteczna egzekucja

Szczególnie istotnym problemem jest skuteczne wdrożenie strategii w organizacji. Jej wdrażanie oznacza wprowadzanie zmian w organizacji na różnych jej poziomach. W tym kontekście od kilku lat popularność zyskuje sobie podejście zwane zarządzaniem projektem oraz, w aspekcie wielu równoległych projektów, zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie projektem wydaje się już uznanym, systemowym i powtarzalnym podejściem dla realizacji złożonych zmian.

Zatem założeniem skutecznej egzekucji strategii jest takie zaplanowanie inicjatyw strategicznych, aby można je było realizować za pomocą metod i technik projektowych. Innymi słowy, aby takie przedsięwzięcie miało dobrze przeanalizowane uzasadnienie biznesowe, wizję, plan jego realizacji i aby były one uzgodnione z głównymi udziałowcami.

Zarządzanie portfelem projektów

Jedna z czołowych organizacji w obszarze zarządzania projektami, Project Management Institute, proponuje dla zarządzania portfelem projektów ustandaryzowane podejście, zwane potocznie metodyką. Metodyka zarządzania portfelem wymienia następujące główne obszary6:

  1. identyfikacja;
  2. kategoryzacja i ocena;
  3. priorytetyzacja;
  4. bilansowanie;
  5. autoryzacja.

Identyfikacja polega na znalezieniu w organizacji wartościowych pomysłów. Firmy dla wsparcia identyfikacji dobrych idei stosują wiele narzędzie: od narad, przez burze mózgów, po rynki i konkursy innowacji. W trakcie oceny pomysły są analizowane przez specjalistów z różnych dziedzin pod kątem tego, czy da się je wykonać i czy opłaca się to robić. W zależności od uzasadnienia biznesowego i potencjalnych zagrożeń ta ocena może być bardzo szczegółowa od strony technicznej (dotyczy np. innowacyjnych projektów informatycznych), finansowej (np. nowe produkty w bankach), marketingowej lub jeszcze innej. Aby zachować różne podejście do różnych rodzajów projektów i aby podzielić portfel projektów na podportfele w celu łatwiejszego zarządzania nimi, często stosuje się kategoryzację przedsięwzięć.

Priorytetyzacja projektów w portfelu ma znaczenie, gdy występuje konflikt. Jeżeli w danej chwili dostępni są ludzie, którzy mogliby dany projekt wykonać, uzyskuje on najwyższy priorytet, czyli natychmiastową wykonalność. Prawdziwa priorytetyzacja pojawia się tam dopiero wtedy, gdy wykonanie danego projektu opóźniłoby wykonanie innego.

Bilansowanie polega na takim przesuwaniu zadań w projektach, aby uwzględnić ograniczenia zasobów firmy: finansowych, ludzkich, czy też maszyn. Mając przypisane priorytety do pro-jektów, podczas bilansowania zasobów można skupić się na zakończeniu w pierwszej kolejności tych, które są najważniej-sze dla organizacji. Jedna z ważniejszych zasad polega na tym, aby robić równolegle jak najmniej projektów, w celu uniknięcia wielozadaniowości.

Imperatywy wynikające ze struktur organizacji

Prawidłowo dobrana struktura organizacyjna jest wskazywana jako jeden z trzech kluczowych czynników wspierających egzekucję strategii7. W kontekście realizowania nowych przedsięwzięć warto poruszyć kwestię relacji projektów do struktury organizacyjnej.

Projekty w organizacji pełnią dwojaką rolę. Mogą być podstawowym źródłem dochodu, gdy firma osiąga zysk dzięki sprzedaży rezultatów projektów, albo rozwijać produkty i usprawniać procesy. W drugim przypadku przedsiębiorstwo osiąga zysk w wyniku sprzedaży swoich produktów, które dzięki realizacji projektów są konkurencyjne na rynku. W takiej sytuacji wpływ projektów na zysk jest pośredni. W zależności od relacji projektów do działań operacyjnych PMBOK wyróżnia pięć typów struktur organizacyjnych: funkcjonalną, macierzową słabą, macierzową zrównoważoną, macierzową silną, projektową4. Struktura organizacyjna może być elementem wspierającym albo ograniczającym egzekucję strategii. Może dawać siłę organizacji projektowej, która przebiega w poprzek silosów funkcjonalnych, albo organizacji funkcjonalnej nastawionej na realizację powtarzalnych procesów. Im ważniejsze są projekty dla generowania wartości w organizacji względem procesów biznesowych, tym bardziej jej struktura powinna przesuwać się od funkcjonalnej do projektowej.

W organizacji funkcjonalnej projekty są prowadzone kolektywnie przez dyrektorów departamentów zaangażowanych. Wspólnie ustala się kierunki, a duża część konfliktów musi być eskalowana w górę do najbliższego wspólnego przełożonego wszystkich stron. To w efekcie powoduje małą efektywność zarządzania projektami, bo nawet na drobne decyzje trzeba czekać kilka dni. Jednocześnie brakuje osoby odpowiedzialnej za cały projekt. W strukturach macierzowych pojawiają się już koordynatorzy przedsięwzięć, zwani kierownikami projektów. Natomiast często nie pełnią tej roli w pełnym wymiarze, bo są przede wszystkim pracownikami operacyjnymi – księgowymi, trenerami, specjalistami ds. produktu, marketingu, informatykami etc. Siłą struktur macierzowych jest kompromis między władzą funkcjonalną a projektową. Innymi słowy, organizacja, zachowując podział na piony, departamenty, działy, wprowadza równoległy podział na projekty, nadrabiając w ten sposób deficyty podziału funkcjonalnego. Słabością jest dwuwładza (dyrektor kontra kierownik projektu) oraz rozbudowana i skomplikowana komunikacja w ramach zespołu projektowego. Dopiero w strukturze projektowej cała organizacja podporządkowana jest realizacji projektów, toteż kierownicy struktury projektowej są faktycznymi przełożonymi dużej części pracowników.

Organizacja powinna zidentyfikować, który rodzaj struktury najlepiej będzie wspierał strategię. Jeżeli zakłada ona sprawną realizację dotychczasowych procesów, wówczas korzystniejszy będzie wybór struktur z lewej strony “osi”. Natomiast gdy głównym jej celem jest dynamiczny rozwój nowych usług i ciągłe wprowadzanie znacznych zmian, to należałoby się spodziewać wyboru struktury z prawej strony “osi”. Nie każdy rodzaj struktury jest właściwy dla organizacji. Na przykład firmy zarabiające na swoich operacjach, dla których projekty są tylko źródłem optymalizacji, raczej nie zastosują struktury projektowej.

Rola sponsora, czyli podejmowanie decyzji

Według raportu Chaos Standish Group, zaangażowany sponsor jest już na drugim miejscu, zaraz po zaangażowanym użytkowniku, jeżeli chodzi o czynniki wpływające na sukces projektu10. Według badań, jest on znacznie istotniejszy od kompetentnego kierownika projektu. Obowiązkiem sponsora jest podejmowanie kluczowych decyzji. Sponsor odpowiada przede wszystkim za uzasadnienie biznesowe projektu, czyli powód, dla którego został on uruchomiony. Z założenia może dysponować zasobami potrzebnymi do realizacji lub ma na nie wpływ, dysponuje budżetem lub jest przełożonym zespołu projektowego. Zatem do niego należy podjęcie decyzji o uruchomieniu prac nad projektem i o jego zakończeniu albo ewentualnie skasowaniu, gdy biznes przestał uzasadniać kontynuację projektu. Sponsorem w różnych organizacjach bywają prezesi i kluczowi dyrektorzy.

Jednym z pierwszych kroków przy usprawnianiu realizacji projektów jest uświadomienie sponsorom, że to oni są właścicielami tych przedsięwzięć i biorą za nie odpowiedzialność. Kierownik projektu zaś jest jedynie kontraktowym menedżerem, który ma przeprowadzić temat przez organizację. Brak sponsora projektu oznacza pojawienie się “projektu sieroty” i jest jednym z częstszym powodów skasowania go.

Gdy firma ma strukturę macierzową, co oznacza, że ludzie wykonujący zadania w projektach zatrudnieni są w departamentach funkcjonalnych i jedynie okazjonalnie angażowani są do projektów, koordynatorami projektów są także pracownicy funkcjonalni. Projekty nadzorowane są przez komitet sterujący. Komitet autoryzuje wnioski kierowników projektów i dającego im władzę w organizacji.

Przedsięwzięcia realizowane są według kolejności, w której zatwierdzane są ich plany. Im szybciej projekt zostanie zaplanowany, tym większa szansa, że zostanie on przyjęty do realizacji. Plusem takiego podejścia jest duża elastyczność w planowaniu, które pozwala na szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Nie ma problemu, by szybko skasować ideę, która przestała być atrakcyjna, albo zająć się zupełnie nową okazją, która właśnie pojawiła się na horyzoncie.

Na poziomie portfela projektów funkcjonuje niekiedy biuro projektów, które dba o przestrzeganie procedur zarządzania projektami i monitoruje ich postęp. Znam dobrze firmę informatyczną, która zarabia na sprzedaży projektów. Prezes firmy jest jednocześnie bezpośrednim przełożonym kierowników projektów. Konflikty i decyzje strategiczne są podejmowane przez kierowników projektów w uzgodnieniu z dyrektorami lub samymi specjalistami. W związku z tym nie występuje stałe ciało nadzorujące – tzw. komitet sterujący. Funkcje biura projektów pełni prezes. Firma nie ma formalnie zapisanej strategii, po prostu stara się sprzedać swoje projekty jak największej liczbie klientów. Nowy projekt pojawia się w momencie, gdy klient zaakceptuje ofertę przygotowaną przez dział sprzedaży. Wówczas przejmuje go kierownik projektu i przygotowuje plan jego wykonania, który staje się załącznikiem do umowy.

Podsumowując powyższe rozważania, skuteczne wykonanie zaplanowanej strategii staje się krytycznym czynnikiem sukcesu firm. Metodą zarządzania tym obszarem, która zdobywa coraz większe uznanie jest zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie to powinno uwzględniać kulturę organizacji, jej strukturę, obecne praktyki i przede wszystkim cele strategiczne.

Literatura

1 “The Standish Group Chaos Report”, Standish Group 1995.
2 Morgan M., Levitt R. E., Malek W., “Executing your strategy”, Harvard Business School, Boston 2007.
3 Artykuł na temat linii lotniczych Southwest Airlines, en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines .
4 “Project Management Body of Knowledge PMBOK”, third edition, Project Management Institute, www.pmi.org .
5 Zagotta R., Robinson D., “Keys to successful strategy execution”, “The Journal of Business Strategy”, Jan/Feb 2002.
6 “Portfolio Management Standard”, Project Management Institute, www.pmi.org .
7 Lepsinger R., “Surveying the Gap: Nearly Half of All Leaders See A Disconnect Between Strategy and Execution”, Business Credit October 2006.
8 Bigler W. R., “The new science of strategy execution: how incumbents become fast, sleek wealth creators”, “Strategy & Leadership”, 29. 3 2001.
9 Robert Half International Inc., “Next generation accountant”, 2001.
10 Rigby D., Bilodeau B., “Bain’s global management tools and trends survey”, “Strategy and Leadership”, vol. 35 no 5 2007.
11 “Business Finance Magazine”, II.06, 2006.
12 Dempsey K., “A little less conversation a little more action please”, Personnel Today, 7 November 2006.

[artykuł w poprzedniej wersji ukazał się w magazynie CEO]

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This