Ryzyko to zdarzenie przyszłe, niepewne, czyli coś, co może potencjalnie się wydarzyć. Od zmiany różni się prawdopodobieństwem. Zmiana jest pewna, wydarzy się na pewno lub już się wydarzyła. Ryzyko natomiast ma prawdopodobieństwo mniejsze niż 1. Ryzyko rozpoznajemy zatem po symptomach, bo gdy już się zmaterializuje to możemy je jedynie potraktować jak zmianę.
Projekt to przedsięwzięcie efemeryczne. Pojawia się i znika po jakimś czasie. Ludzie współpracują ze sobą, dostarczają zakres, a potem zespół zostaje rozwiązany i ludzie odchodzą do innych obowiązków. Z tego powodu zespół projektowy z kierownikiem i sponsorem na czele funkcjonuje w swoistej bańce, która ogranicza zdolności poznawcze.
Wiele zdarzeń i sytuacji, które pojawiają się wokół firmy są natomiast stałym elementem środowiska, w którym działa organizacja. Przedsiębiorstwo ma:
- tych samych ludzi,
- tych samych dostawców,
- podobne technologie,
- stały segment klientów,
- podobny poziom cenowy.
Rzecz jasna występuje pewna zmienność: ludzie odchodzą z pracy, pojawiają się nowe technologie, pozyskuje się nowych klientów itd. Jednak te zmiany są stosunkowo powolne w porównaniu do harmonogramów projektów.
Oznacza to, że istnieje spora ilość zdarzeń, które regularnie wydarzają się w firmie, natomiast są kompletnym zaskoczeniem dla zespołu projektowego. Przykładowo w pewnej firmie finansowej przez wiele lat mieliśmy problem z dotrzymaniem terminu podpisania umowy z zewnętrznymi podwykonawcami. Działo się to w różnych projektach. W końcu nawet dział projektów zaczął podejrzewać, że coś jest nie tak i poprosiłem przygotowanie prostego zestawienia dla kilku projektów: nr projektu, planowany czas trwania negocjacji, rzeczywisty czas trwania negocjacji. Okazało się, że niemal zawsze negocjacje planowane są na miesiąc i niemal zawsze trwają 3 miesiące. Tak duży determinizm opóźnień wykryty został dopiero po kilku latach! Pierwsza reakcja była, aby w kolejnych harmonogramach rozsądnie przyjmować 3 miesiące. Kolejny krok to zastanowienie, dlaczego tak się dzieje. Rozpisaliśmy proces na małe kroczki i wyszło, że jest tak wiele poziomów uzgodnień i zatwierdzeń, iż nie ma szans zdążyć szybciej. Najpierw trzeba by usunąć szereg kroków z procesu, a dopiero później liczyć na skrócenie czasu. Zatem czas negocjacji był czynnikiem stałym organizacji, jednak poza horyzontem zdarzeń kolejnych projektów (był w pasie między przerywaną a ciągłą linią z obrazka powyżej). Stąd był czynnikiem ryzyka. Przez akceptację 3-miesięcznego terminu wciągnęliśmy to zdarzenie, do horyzontu zdarzeń każdego projektu. Stał się stałym, pewnym elementem harmonogramu (przesunęliśmy go do środka obszaru wytyczonego linią ciągłą na obrazku powyżej).
Jednak pamiętajmy, że projekt jest zjawiskiem dynamicznym. Przesuwa się w czasie. Zatem napotyka na kolejne zdarzenia czekające w środowisku firmy. Obrazuje to kolejna ilustracja.
To tak, jakby kolejni żeglarze wędrowali przez przylądek Horn i zaskakiwałoby ich, że tam jest taka brzydka pogoda (jeżeli ktoś jest zainteresowany, to tutaj znajdzie prognozę z Przylądka Horn). Jak widać dziś popołudniu wiatr będzie miał 39 węzłów prędkości (72 km/h) i będzie zimno 7 stopni C. Według Wikipedii jest to poziom sztormu. Jednak zanim pojawiły się szczegółowe mapy i wiarygodne prognozy pogody żegluga przez to miejsce mogła zaskakiwać. Setki statków utonęły w tym rejonie.
Horyzont zdarzeń projektu przesuwa się jak obiektyw projektora po taśmie filmowej. Zespół w danej chwili widzi tylko pewien zestaw zdarzeń. Jednak sytuacji, które są wokół i które mogłyby rozszerzyć percepcję jest dużo więcej. Problem polega na tym, że zespół projektowy zawiązywany jest tylko na pewien czas. Zbieramy się, aby zrobić projekt i doskonale wiemy, że po projekcie wrócimy do swoich zajęć albo do innego projektu w innej konfiguracji ludzkiej. Zatem zbiorowa wiedza o środowisku na ogół rozprasza się po zakończeniu projektu. W momencie, gdy projekt się kończy zespół ma największą wiedzę, jednak już wszystko się wydarzyło i nie jest ona użyteczna w tym projekcie. Gdzie jednak by się przydała? W kolejnych projektach prowadzonych w firmie.
Wiedza powinna być transferowana z projektu na projekt tak, aby jak najwięcej sytuacji ze środowiska firmy „wpadło” do horyzontu zdarzeń zespołu projektowego. Obrazuje to kolejna ilustracja.
Skoro napotkaliśmy problem z wybranym dostawcą, to kolejny kierownik projektu powinien mieć tego świadomość. Skoro nowa technologia świetnie nam się sprawdziła, skracając czas zadań, to kolejny projekt też mógłby z niej skorzystać. Jeżeli dostawy np. szkła zawsze zawierają od 5 do 20% defektów, to warto to uwzględnić w planowaniu (czas na powtórną dostawę, kary umowne, działania eliminujące defekty).
Rozjazd między pewnością a niepewności, czyli stopień ryzykowności projektu można bardzo prosto zmierzyć po projekcie. Wystarczy na początku projektu zapisać budżet i harmonogram z dokładnością do zadań (nie dłuższych niż kilka dni) i porównać go do rzeczywistego wykonania. Następnie zrobić tabelkę o kolumnach:
- zadanie,
- czas planowany,
- czas wykonany,
- koszt planowany,
- koszt wykonany.
Proste porównanie różnic między planem a wykonaniem pokaże nam, gdzie najbardziej rozminęliśmy się z prognozami. Tam wydarzyło się coś, co nas zaskoczyło. Może się na przykład okazać, że największe opóźnienie mamy na projektach technicznych, a największe odchylenia kosztów na montażu u klienta.
Następnie warto na forum zadać pytanie, jakie typowe przyczyny spowodowały taki rozjazd. Po dłuższej dyskusji okaże się pewnie, że dominuje kilka głównych powodów. To są nasze źródła ryzyk. W naszym przykładzie głównymi powodami mogą być niedoszacowania czasów projektów technicznych (nikt nie pytał nigdy samych projektantów ile im to zajmie) oraz złe pomiary u klienta, co skutkuje przedłużaniem się montażu lub koniecznością ponownego wyjazdu.
W końcu, znając najważniejsze źródła ryzyk, warto porozmawiać, jak je minimalizować. W naszym przykładzie można uwzględnić w planach prognozy samych projektantów. Niech oni mówią, ile zajmie im projekt techniczny. Można też gromadzić dane o czasach i pracochłonnościach w różnych projektach, aby uczyć się wiarygodnego prognozowania. Odnośnie montażu można przyjąć, że obligatoryjnie ktoś z firmy jedzie na miejsce przed rozpoczęciem projektowania i dokonuje sam pomiarów, aby uniknąć późniejszych błędów.
Podsumowując, ryzyko stale towarzyszy projektom. Jednak wiele zdarzeń są przewidywalnym czynnikami środowiska, które zaskakują wyłącznie zespół projektowy. Zatem wystarczy rejestrować te sytuacje i uczyć zespoły projektowe, aby uważały na nie. Przykładowo możemy rejestrować czasy zadań nie tylko w kontekście pojedynczego projektu, ale i w kontekście konkretnego człowieka. Po kilku projektach uzyskamy wiedzę, na ile wiarygodnie ktoś prognozuje swoje czasy. Przecież trudno nie zgodzić się z opinią, że część ludzi to urodzeni optymiści, a część to pesymiści. Takie cechy nie zmieniają się z projektu na projekt.
Na koniec pamiętajmy, że nadal istnieje szereg czynników, które są poza horyzontem postrzegania całej firmy (poza przerywaną linią na powyższych rysunkach). To są tak zwane ryzyka nieznane. Z tym można sobie poradzić, poszukując wiedzy na zewnątrz: u partnerów, kupując raporty, wynajmując konsultantów, prowadząc eksperymenty.
Czytaj też o ryzyku tutaj: 5 prostych kroków jak uczynić projekt kuloodpornym
Filozofię horyzontu zdarzeń i zarządzanie ryzykiem doskonale można zobaczyć w trakcie szkolenia Mayday Mayday.
