Projekt Książka

Projekt Książka

Projekt Książka rozwija się systematycznie. Z dumą ogłaszam, że mam już 3 rozdziały. Udało mi się też opracować strukturę całej powieści. Będzie ona składać się z 7 rozdziałów. Każdy będzie poświęćony innemu czynnikowi generującemu koszty i opóźnienia w projektach.

Pragnę też publicznie podziękować beta testerom, którzy na ochotnika zgłosili się do czytania roboczych wersji tekstów. Otrzymałem tuziny uwag i większość z nich znacząco poprawiła jakość mojego dzieła.

Roboczy tytuł, jaki przyszedł mi do głowy (no dobra Adam podpowiedział) Project Inc. Historia firmy projektowej. Gdyby ktoś miał lepszy pomysł, to oczywiście z przyjemnością wysłucham propozycji.

Mam nadzieję, że do września uda się stworzyć całą treść w wersji conajmniej roboczej. I przez jesień zostanie mi czas na cyzelowanie języka, postaci i zdarzeń.

Wdrożenie PMBOK® Guide jest jak wdrażanie Wikipedii, czyli jak pomóc firmie realizować projekty

Wdrożenie PMBOK® Guide jest jak wdrażanie Wikipedii, czyli jak pomóc firmie realizować projekty

Czy wasza firma ma wdrożonego PMBOK®? Takie pytanie kilka razy napotkałem w rozmowach kuluarowych i oficjalnych. Poniższy tekst jest adresowany raczej do początkujących, bo posiadacze PMP® bo wielomiesięcznym przebijaniu się przez opasłą książkę mają tą wiedzę w jednym palcu. I każdy z nich wie, czym jest ITTO oraz w jaki sposób environmental factors wpływają na procesy oraz jak lessons learned przekształcają się w organizational process asets.

Otóż PMBOK Guide® można wdrożyć w taki sam sposób, jak można wdrożyć w firmie Wikipedię. Innymi słowy jest to błędnie postawione wyzwanie.

Jak PMBOK Guide może wspomóc organizację? Książka zawiera kilkaset stron wypelnionych tzw. dobrymi praktykami. Czym są owe praktyki? To techniki, metody, zagadnienia z biznesu i nauki, które grupa kierowników projektów uznała za warto włożenia do tejże książki. Bardzo często o pojawieniu się danej praktyki nie decyduje jej wartość, a popularność w biznesie. Jednak żadna organizacja na świecie nie stosuje wszystkich kilkuset praktyk. Zatem można by zaryzykować stwierdzenie, że nikt nie wdrożył PMBOK Guide®.

Z drugiej strony wszystkie organizacje stosują różne powtarzalne nawyki. Czasem jest to zrobienie listy zadań na najbliższy miesiąc, innym razem cotygodniowe spotkanie, na którym omawia się problemy firmowe, jeszcze innym razem burza mózgów, albo wyjazd integracyjny na którym pije się i strzela z kulek z farbą. Wszystkie wymienione w tym akapicie zdarzenia są wspomniane przez PMBOK Guide jako dobre praktyki pod mądrymi nazwami activity list, check list, meeting, brainstorming, team building. Zatem każda organizacja można powiedzieć, że wdrożyła PMBOK Guide®. Paradoks? Nie. Po prostu mówienie o wdrożeniu encyklopedii gdziekolwiek jest niezasadne.

W takim razie, co można zrobić z mądrościami zawartymi w książce? Można wybrać pojedyncze z nich i zastosować w projektach firmowych. Następnie przyjrzeć się, czy dają nam wartość, czy jesteśmy na nie gotowi, czy umiemy z nich korzystać i podjąć decyzję o kolejnych praktykach, które chcielibyśmy użyć lub wycofać się z niektórych.

Dobrą metaforą będzie marsz po polu minowym. Wyobraźmy sobie, że zespół projektowy ma zadanie przejść na drugą stronę pola minowego. Wdepnięcie w pułapkę powoduje ich zatrzymanie. Zespół nie ma mapy min ani planów, jak reagować na eksplozje. Więc co chwila się potyka.

Zespół maszeruje sobie i potyka się o różne sytuacje (metaforycznie pokazane jako bomby). Przy każdej eksplozji traci czas, pieniądze, może i jakość, ale wędruje sobie dalej.

Zespół niejako bojem odkrywa, którą droga da się przejść, a która jest zaminowana.

Jeżeli w organizacji realizowany jest kolejny projekt, to na nowo musi odkrywać mapę pola minowego. Widać to po czerwonej marszrucie drugiego projektu na obrazku poniżej.

Autorzy PMBOK Guide® założyli, że wiele projektów wykłada się na podobnie rozmieszczonych minach takich, jak na przykład pełzające wymagania, brak jasnego podziału odpowiedzialności, słaba kontrola kosztów, nieświadomość wpływu zależności między zadaniami na czas projektu itd. I uznali, że gdyby je spisać, to by mogło pomóc kolejnych generacjom kierowników projektów. Innymi słowy stworzyli mapę z zaznaczonymi bombami oraz instrukcjami, jak sobie z nimi poradzić. Mapa nie jest powiązana z określonym projektem prowadzonym w twojej firmie, czytelniku, jednak zakłada, że istnieją grząskie miejsca, które można napotkać w bardzo wielu projektach również w twoim.

Przypomina to metaforycznie mapę pola minowego z zaznaczonymi najczęściej spotykanymi minami oraz dodaną instrukcją, jak je rozbroić. W zależności od tego, którą drogą będzie podążał twój projekt, takie dobre praktyki mogą okazać się użyteczne.

Główna trudność w stosowaniu zapisów tej książki polega na tym, że tych min i instrukcji rozbrajania jest tak dużo oraz w tym, że trzeba umieć zidentyfikować, z jaką miną mamy do czynienia zanim ona wybuchnie i być w stanie skutecznie przeprowadzić procedurę z dobrej praktyki. I tego uczą się kandydaci na PMP®.

“PMI”, “PMP” and “PMBOK” are registered trademarks of Project Management Institute, Inc.

Projekt Książka – szukam beta testerów

Projekt Książka – szukam beta testerów

Piszę w nietypowej sprawie. Postanowiłem się podjąć nowego dla mnie przedsięwzięcia, napisania książki o zarządzaniu projektami. Nietypowej sprawie, bowiem książka ma mieć formę beletrystyczną. Rodzaj opowiadania o pewnej firmie, która prowadziła wiele projektów i miała z tym nie lada kłopot. Główny wątek z grubsza jest taki, że pewne przedsiębiorstwo IT pływa sobie, jak pączek w maśle, mając dwóch tłustych klientów. Jednak w niedługim czasie okazuje się, że rzeczywistość nie jest tak komfortowa. Marże spadły, konkurencja depcze po piętach, a klienci są poirytowani. Firma zalicza potknięcia i musi sobie w jakiś sposób poradzić z zaistniałą sytuacją.

Dziś otrzymałem miłą wiadomość, że jeden z wydawców jest zainteresowany nawiązaniem współpracy w tym aspekcie. Pozostało tylko napisać nową pozycję. Zobowiązałem się, że do końca roku oddam dzieło. Jednak zależy mi na jakości, a mam liche doświadczenie w pisaniu opowiadań.

Chcąc ustrzec się błędów, postanowiłem znaleźć chętnych czytelników naszego bloga, którzy zechcieliby poświęcić nieco swojego czasu i przeczytać obszerne fragmenty przyszłej książki. Innymi słowy szukam beta testerów.

Każdy, kto miałby ochotę towarzyszyć mi w procesie twórczym proszony jest o podesłanie mi e-maila na adres marcin.zmigrodzki@octigo.pl. Ja w zamian raz na jakiś czas podeślę rozdział i zapytam o sugestie.

Aktualnie książka ma 120 tysięcy znaków i myślę, że osiągnie 200 tysięcy. Jednak owe znaki są na brudno i sporo pracy przede mną związanej z poprawianiem. Ukończyłem pierwszy rozdział i ma przejrzane sporo materiału z rozdziału drugiego.

Dlaczego współpracujemy?

Dlaczego współpracujemy?

Co łączy układanie drogi w starożytnym Rzymie, budowa łodzi XVIII wiecznym Sztokholmie, czy produkcja kuszy w czasach dynasti Qin w Chinach łączy pojęcie procesu produkcyjnego? Słowo proces, choć sama nazwa proces pojawiła się dopiero około 200 lat temu. A jeszcze szerzej, słowo współpraca.

Od kilku lat prowadzę bloga dotyczącego wybranych aspektów zarządzania. Szczególnie czegoś, co nazywamy zarządzaniem projektami i procesami. Zarządzanie dotyczy grupy ludzi, którzy razem chcą coś wytworzyć. Umawiają się na pewne sposoby zachowań, rytuałów, narzędzia, bo wierzą, że gdy razem się zabiorą za robotę, to efekt będzie dużo większy, niż gdyby pracowali indywidualnie. Jak widać zarządzanie dotyczy współpracy. To jednak dość wąskie spojrzenie na zagadnienie kooperacji. Zarządzanie w ostatnim wieku rozpoczęło swój intensywny rozwój, choć jego elementy może dostrzec na przestrzeni całej historii ludzkości, np. zachowały się opisy planowania projektów budowy kanałów irygacyjnych w Sumerze 7000 lat temu, z których wynika rola planisty i koordynatora. Kto wie, może to był pierwszy kierownik projektu.

Zacząłem się jednak zastanawiać nad wspólnymi cechami, z których wynika to, że raczej organizujemy się w grupy, jak piranie lub termity, niż działamy samotnie, jak niedźwiedzie. Przecież najłatwiej uzyskać dostęp do zasobów wokół nas, eliminując wszystkich dookoła. Yuval Noah Harrari w swojej książce stwierdza za badaczami, że cechą wyróżniającą człowieka jest nie tyle sama zdolność współpracy, co elastyczne zmienianie zasad kooperacji i dostosywanie się do zmieniających się wyzwań. Autor podaje przykład pszczół, które są perfekcyjne we współrpacy w dużych rojach, może są nawet bardziej efektywne niż polski parlament, jednak ich sposób kooperacji nie zmienił się od setek tysięcy lat. W tym samym czasie ludzie wymyślali dziesiątki form, jedne bardziej udane, jak kultury zbieracko-łowieckie, inne nieco mniej, jak komunizm, czy nazizm.

Przegląd literatury na temat współpracy pokazał, że istnieje wiele perspektyw na to zjawisko. Jedna z nich, nazwałbym ją teorią gier, wywodzi chęć do współpracy z dylematów takich, jak więźnia. Piękną interaktywną lekcję na temat zawiłości budowania zaufania w środowisku gry o sumie zero można znaleźć tutaj. Naprawdę polecam tą interaktywną lekcję. Inny nurt analizuje społeczności ludzi przez pryzmat zwyczajów i nawyków członków organizacji. Jeszcze inny patrzy na grupę ludzi, jak na maszynę, której zadaniem jest optymalizować wykorzystanie zasobów. Kolejny, bardziej psychologiczny, szuka potrzeb więzi, relacji społecznych zaprogramowanych w naszych umysłach. Następny mówi, że jako jedyny gatunek stosujemy “narrację” rzeczywistości, czyli opowiadamy sobie fikcyjne historie, aby uzasadnić określone zachowania oraz zjawiska, jak np. religie, hierarchie społeczne, władzę, humanizm. A następnie umawiamy się, że wspólnie będziemy w nie wierzyli.

Czy człowiek jest naturalnym kooperantem, który bardziej woli współpracować niż rywalizować albo działać samotnie? Jeżeli tak, to dlaczego w trakcie tej współpracy pojawia się tak wiele konfliktów, rywalizacji właśnie i wyniszczania oponentów? Jakie cechy wspólne powinien spełniać zespół ludzi, aby efektywnie współpracował? Czy jest wśród nich porozumienie języka, kultury, wychowania, poczucie autonomii, interes ekonomiczny, wyższe normy, wiarygodna historia mówiąca, skąd pochodzę i dokąd zmierzam, wspólne geny, wizja synergii wynikającej z pracy grupowej?

Im bardziej zagłębiam się w temat powodów i zasad współpracy, tym więcej drzew widzę. Ale po pozycjach książkowych dostrzegam, że coraz więcej ludzi stawia sobie podobne pytania. W biznesie przykładowo wierzę, że w coraz większym stopniu rywalizacja między firmami przenosi się do obszaru efektywności ludzi osiąganej dzięki ich zaangażowaniu, dzieleniu się wiedzą, dostarczaniu innowacyjnych pomysłów, szybkiemu reagowaniu na nietypowe sytuacje, doskonaleniu się itd.

Udzielenie odpowiedzi na tytułowe pytanie “Dlaczego współpracujemy?” mogłoby też pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie, jak dalej będzie rozwijać się współpraca między nami samymi. Szczególnie w środowisku, które zmienia się coraz szybciej, dostarcza tony danych, wymaga kooperacji ludzi coraz bardziej oddalonych od siebie i w coraz większych stopniu korzysta z algorytmów samodzielnie podejmujących decyzje. Poznanie tej odpowiedzi może okazać się bardzo wartościowe dla biznesu i indywidualnych jednostek.

Czy dzieci uczymy współpracy?

Czy dzieci uczymy współpracy?

Co się stanie, gdy 8-latkom da się zadanie polegające na wspólnym wykonaniu projektu. Gdy dla utrudnienia powie się, że klocki trzeba przywozić z kamieniołomu i że tylko wybrane dzieci mogą je przywozić po maksymalnie 5 klocków. Chaos? A co się stanie, gdy to samo zadanie damy 5-latkom. Armagedon? Niekoniecznie.

(więcej…)

Starożytny PMBOK® Guide

Starożytny PMBOK® Guide

Zarządzanie to w uproszczeniu organizowanie współpracy grupy ludzi. Aktualnie modna i dynamicznie rozwijająca się koncepcja dzięki której mamy dziesiątki metod i technik usprawniających pracę oraz zmniejszających stres wśród pracowników, mamy też więcej certyfikatów, ewangelistów dobrych zmian, konferencji w kolorach od błękitu do turkusu i szkoleń, z czego osobiście jestem zadowolony.

Jednak grupy ludzi organizowały się już drzewiej. Na tyle drzewiej, że jeszcze nie było homo sapiens, a już się organizowały. Człowiek neandertalski żył w niewielkich wspólnotach. Gdyby nie przewaga takich wspólnot, nad samotną egzystencją, nie miałby powodów gnieździć się w jaskinii z innymi rywalami do posiłku. Właściwie to nie było jeszcze homo, a już istniały grupy inteligentnych zwierząt, które potrafiły współpracować. Znamy przykłady roju pszczół, mrówek, czy watahy wilków, albo stada orek.

“Bardzo się staraliśmy. Ale za każdym razem, gdy próbowaliśmy zorganizować się w zespoły, byliśmy przeorganizowywani. Później zrozumiałem, że do każdej nowej sytuacji podchodzimy przez reorganizowanie się. Co za wspaniała metoda tworzenia iluzji postępu, w istocie wprowadzająca nieporozumienia, nieefektywność i demoralizację.” Petroniusz Arbiter 

Nowoczesne zarządzanie według wielu źródeł zaczyna się z opisem procesu produkcji szpilek przez Adama Smitha, koncepcjami Henri Fayola, metodami analizy efektywności Fredericka Taylora i ich praktyczną implementacją przez Henry Forda. Czyli dotyczy ostatnich 300 lat, a właściwie większość metod i koncepcji z zarządzania narodziła się w ciągu ostatnich 150 lat. Jednak trudno się nie zgodzić, że ludzkość organizowała duże zespoły ludzi, aby współpracowały jak najefektywniej przy dużych inwestycjach na długo przed rewolucją przemysłową. Wystarczy przytoczyć przykład wypraw wielkich odkrywców, budowę Wielkie Muru, piramid w Egipcie, czy w końcu Stonehenge, Akropolu, Tenochtitlan, Angkor Wat i figur na Wyspie Wielkanocnej.

Organizacja współpracy zatem towarzyszy nam od tysięcy lat. Pomyślałem sobie, że interesującym wyzwaniem byłoby stworzenie listy metod, technik, koncepcji z zakresu zarządzania stosowanych przez narodzinami Adama Smitha. Dla uproszczenia rozważań przyjąłem, że zarządczy oznacza dotyczący sposobu współpracy grupy ludzi, ale nie odnoszący się warstwy operacyjnej pracy. W ten sposób mógłby powstać starożytny PMBOK Guide.

Swego rodzaju zbiór dobrych praktyk, taki PMBOK® Guide dla władców, spisał Nicollo Machiavelli, w swojej książce Książę. Autor wprost pisze, że jego dzieło jest praktycznym spojrzeniem na zasady efektywnego rządzenia, co może niekiedy budzić sprzeciw moralny.

Poniżej prezentuję kilka przykładów, które dotąd udało mi się odkryć:

  • Formalne dzielenie się wiedzą – dowódcy rzymskich legionów spisywali swoje spostrzeżenia z efektywności i skuteczności swoich oddziałów oraz dyskutowali w pamiętnikach i listach wnioski innych dowódców. Więcej o tym w osobnym wpisie.
  • Szkolenia – do dzisiaj zachowały się resztki rzymskich obozów szkoleniowych, w których oddziały ćwiczyły między innymi rozstawianie i zwijanie obozu. Przypuszczalnie każda starożytna armia prowadziła szkolenia swoich żołnierzy, tutaj kolejny przykład armii chińskiej.
  • Standardy jakościowe – w starożytnym Egipcie spisano Księgę Umarłych, w której szczegółowo opisano, w jaki sposób należy przygotować zwłoki i je balsamować, aby przetrwały wieki.
  • Certyfikaty i formalne szkolenia – w starożytnych Chinach przez kilkaset lat stosowano egzaminy urzędnicze poprzedzone wieloletnią nauką.
  • Zarządzanie kompetencjami, specjalizacja – na stanowisu archeologicznym w Afryce odkryto najdłużej działającą fabrykę na świecie. Przez około milion lat Homo Habilis wytwarzali tam siekiery. Ciekawe jest jednak to, że w jednym miejscu znaleziono siekiery nowe, a w innym siekiery używane, które były tam odnawiane. Prawdopodobnie dzielono pracowników na specjalizacje od siekier nowych i używanych. Oczywiście podział na specjalności był szeroko rozpowszechniony przez całą starożytność, kto inny naprawiał buty, a kto inny murował. Aż do momentu, gdy ze specjalnościami powiązano przywileje, rytuały i tajemnice zawodu i tak powstały gildie. Najsłynniejsza z nich, murarska, posądzana jest do dzisiaj o sprawowanie władzy nad światem.
  • Zarządzanie pulą zasobów – zachowały się listy pracowników z czasów starożytnego Egiptu z zaznaczenie dni w pracy i wolnych oraz wyliczeniami stawek.
  • Dokumentowanie wydatków – do dzisiaj zachowały się dziesiątki tysięcy glinianych tabliczek z rachunkami, długami, rozliczeniami w handlu i inwestycjach sumeryjskich.
  • Struktura organizacyjna funkcjonalna – w trakcie wyjście Izraelitów z Egiptu Stary Testament opisuje dobre praktyki “Wybrał sobie Mojżesz z całego Izraela mężów dzielnych i ustanowił ich kierownikami ludu, przełożonymi nad tysiącem, nad stoma, nad pięćdziesięcioma i nad dziesięcioma”.
  • Linia produkcyjna – znalazłem ciekawy opis, w jaki sposób w Wenecji rozlokowano kolejne etapy produkcji statków w XVIII wieku, widać to doskonale na tytułowym rysunku. Dzięki takiemu rozplanowaniu kolejnych etapów produkcyjnych można było naraz budować nie jeden a wiele statków. Jednak podobno już na sumeryjskich tabliczkach znaleziono opis procesu produkcji sukna. A w egipskich piramidach zachował się opis przebiegu produkcji wina.
  • Ksenofont, pisarz żyjący w starożytnej Grecji, chwalił wpływ rytmicznej pracy na efektywność niewolników.

Dlaczego o tym piszę? Zastanawiam się bowiem, na ile współczesne metody, koncepcje są wytworem dzisiaj działających badaczy i praktyków. A na ile były już wielokrotnie odkrywane i zapominane. Czy istnieją czynniki podnoszące efektywność współpracy ludzi, które są ponadczasowe. Które sprawdzają się od tysięcy lat. Być może to one pozwoliły nam przejść od niewielkich wspólnot, do dużych społeczeństw budujących potężne budowle i zagospodarowujących całe kontynenty. Być może po pierwsze możliwe byłoby skonstruować z nich zestaw zasad, praktyk, technik, które zostały solidnie zweryfikowane przez setki pokoleń.

I na koniec być może dzięki zrozumieniu, co naprawdę działa w zespołach, dałoby się odróżnić skuteczne techniki i metody, od mód, które wybuchają i wkrótce znikają z horyzontu biznesowego. Przykładów można by podać wiele, jak TQM, BPR, Strategia Błękitnego Oceanu, czy turkusowe organizacje. Choć te ostatnie jeszcze nie znikły z horyzontu, więc mogę się mylić. 🙂

Pozostała literatura:

PMI, PMBOK, PMP, PMI-ACP, PgMP, PfMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany