utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Poniższy wycinek pochodzi z książki Project Inc., która będzie opowiadać historię pewnej firmy projektowej od dużych kłopotów włącznie z widmem bankructwa, przez wdrożenie dobrych praktyk, po wypłynięcie jej na szerokie wody biznesu.
Książka będzie należeć do kategorii powieść biznesowa i najprawdopodobniej ukaże się na początku 2019 roku. Poniższy fragment nie jest reprezentacyjny, całe opowiadanie jest utrzymane w bardziej tradycyjnej atmosferze i bliższe realiom biznesu. Jednak poniższy wycinek stanowi końcową dygresję i pozwolłem sobie na metaforyczne „odjechanie”. A wydał mi się na tyle uroczy, aby go wcześniej pokazać osobno. Miłej lektury.
(więcej…)
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Projekt Książka rozwija się systematycznie. Z dumą ogłaszam, że mam już 3 rozdziały. Udało mi się też opracować strukturę całej powieści. Będzie ona składać się z 7 rozdziałów. Każdy będzie poświęćony innemu czynnikowi generującemu koszty i opóźnienia w projektach.
Pragnę też publicznie podziękować beta testerom, którzy na ochotnika zgłosili się do czytania roboczych wersji tekstów. Otrzymałem tuziny uwag i większość z nich znacząco poprawiła jakość mojego dzieła.
Roboczy tytuł, jaki przyszedł mi do głowy (no dobra Adam podpowiedział) Project Inc. Historia firmy projektowej. Gdyby ktoś miał lepszy pomysł, to oczywiście z przyjemnością wysłucham propozycji.
Mam nadzieję, że do września uda się stworzyć całą treść w wersji conajmniej roboczej. I przez jesień zostanie mi czas na cyzelowanie języka, postaci i zdarzeń.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Czy wasza firma ma wdrożonego PMBOK®? Takie pytanie kilka razy napotkałem w rozmowach kuluarowych i oficjalnych. Poniższy tekst jest adresowany raczej do początkujących, bo posiadacze PMP® bo wielomiesięcznym przebijaniu się przez opasłą książkę mają tą wiedzę w jednym palcu. I każdy z nich wie, czym jest ITTO oraz w jaki sposób environmental factors wpływają na procesy oraz jak lessons learned przekształcają się w organizational process asets.
Otóż PMBOK Guide® można wdrożyć w taki sam sposób, jak można wdrożyć w firmie Wikipedię. Innymi słowy jest to błędnie postawione wyzwanie.
Jak PMBOK® Guide może wspomóc organizację? Książka zawiera kilkaset stron wypełnionych tzw. dobrymi praktykami. Czym są owe praktyki? To techniki, metody, zagadnienia z biznesu i nauki, które grupa kierowników projektów uznała za warto włożenia do tejże książki. Bardzo często o pojawieniu się danej praktyki nie decyduje jej wartość, a popularność w biznesie. Jednak żadna organizacja na świecie nie stosuje wszystkich kilkuset praktyk. Zatem można by zaryzykować stwierdzenie, że nikt nie wdrożył PMBOK® Guide.
Z drugiej strony wszystkie organizacje stosują różne powtarzalne nawyki. Czasem jest to zrobienie listy zadań na najbliższy miesiąc, innym razem cotygodniowe spotkanie, na którym omawia się problemy firmowe, jeszcze innym razem burza mózgów, albo wyjazd integracyjny na którym pije się i strzela z kulek z farbą. Wszystkie wymienione w tym akapicie zdarzenia są wspomniane przez PMBOK® Guide jako dobre praktyki pod mądrymi nazwami activity list, check list, meeting, brainstorming, team building. Zatem każda organizacja można powiedzieć, że wdrożyła PMBOK® Guide. Paradoks? Nie. Po prostu mówienie o wdrożeniu encyklopedii gdziekolwiek jest niezasadne.
W takim razie, co można zrobić z mądrościami zawartymi w książce? Można wybrać pojedyncze z nich i zastosować w projektach firmowych. Następnie przyjrzeć się, czy dają nam wartość, czy jesteśmy na nie gotowi, czy umiemy z nich korzystać i podjąć decyzję o kolejnych praktykach, które chcielibyśmy użyć lub wycofać się z niektórych.
Dobrą metaforą będzie marsz po polu minowym. Wyobraźmy sobie, że zespół projektowy ma zadanie przejść na drugą stronę pola minowego. Wdepnięcie w pułapkę powoduje ich zatrzymanie. Zespół nie ma mapy min ani planów, jak reagować na eksplozje. Więc co chwila się potyka.
Zespół maszeruje sobie i potyka się o różne sytuacje (metaforycznie pokazane jako bomby). Przy każdej eksplozji traci czas, pieniądze, może i jakość, ale wędruje sobie dalej.
Zespół niejako bojem odkrywa, którą droga da się przejść, a która jest zaminowana.
Jeżeli w organizacji realizowany jest kolejny projekt, to na nowo musi odkrywać mapę pola minowego. Widać to po czerwonej marszrucie drugiego projektu na obrazku poniżej.
Autorzy PMBOK® Guide założyli, że wiele projektów wykłada się na podobnie rozmieszczonych minach takich, jak na przykład pełzające wymagania, brak jasnego podziału odpowiedzialności, słaba kontrola kosztów, nieświadomość wpływu zależności między zadaniami na czas projektu itd. I uznali, że gdyby je spisać, to by mogło pomóc kolejnych generacjom kierowników projektów. Innymi słowy stworzyli mapę z zaznaczonymi bombami oraz instrukcjami, jak sobie z nimi poradzić. Mapa nie jest powiązana z określonym projektem prowadzonym w twojej firmie, czytelniku, jednak zakłada, że istnieją grząskie miejsca, które można napotkać w bardzo wielu projektach również w twoim.
Przypomina to metaforycznie mapę pola minowego z zaznaczonymi najczęściej spotykanymi minami oraz dodaną instrukcją, jak je rozbroić. W zależności od tego, którą drogą będzie podążał twój projekt, takie dobre praktyki mogą okazać się użyteczne.
Główna trudność w stosowaniu zapisów tej książki polega na tym, że tych min i instrukcji rozbrajania jest tak dużo oraz w tym, że trzeba umieć zidentyfikować, z jaką miną mamy do czynienia zanim ona wybuchnie i być w stanie skutecznie przeprowadzić procedurę z dobrej praktyki. I tego uczą się kandydaci na PMP®.
PMBOK, PMP, PMI-ACP, CAPM, PMI-RMP, PMI-SP, PgMP, PfMP, PBA are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Piszę w nietypowej sprawie. Postanowiłem się podjąć nowego dla mnie przedsięwzięcia, napisania książki o zarządzaniu projektami. Nietypowej sprawie, bowiem książka ma mieć formę beletrystyczną. Rodzaj opowiadania o pewnej firmie, która prowadziła wiele projektów i miała z tym nie lada kłopot. Główny wątek z grubsza jest taki, że pewne przedsiębiorstwo IT pływa sobie, jak pączek w maśle, mając dwóch tłustych klientów. Jednak w niedługim czasie okazuje się, że rzeczywistość nie jest tak komfortowa. Marże spadły, konkurencja depcze po piętach, a klienci są poirytowani. Firma zalicza potknięcia i musi sobie w jakiś sposób poradzić z zaistniałą sytuacją.
Dziś otrzymałem miłą wiadomość, że jeden z wydawców jest zainteresowany nawiązaniem współpracy w tym aspekcie. Pozostało tylko napisać nową pozycję. Zobowiązałem się, że do końca roku oddam dzieło. Jednak zależy mi na jakości, a mam liche doświadczenie w pisaniu opowiadań.
Chcąc ustrzec się błędów, postanowiłem znaleźć chętnych czytelników naszego bloga, którzy zechcieliby poświęcić nieco swojego czasu i przeczytać obszerne fragmenty przyszłej książki. Innymi słowy szukam beta testerów.
Każdy, kto miałby ochotę towarzyszyć mi w procesie twórczym proszony jest o podesłanie mi e-maila na adres marcin.zmigrodzki@octigo.pl. Ja w zamian raz na jakiś czas podeślę rozdział i zapytam o sugestie.
Aktualnie książka ma 120 tysięcy znaków i myślę, że osiągnie 200 tysięcy. Jednak owe znaki są na brudno i sporo pracy przede mną związanej z poprawianiem. Ukończyłem pierwszy rozdział i ma przejrzane sporo materiału z rozdziału drugiego.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Co łączy układanie drogi w starożytnym Rzymie, budowa łodzi XVIII wiecznym Sztokholmie, czy produkcja kuszy w czasach dynasti Qin w Chinach łączy pojęcie procesu produkcyjnego? Słowo proces, choć sama nazwa proces pojawiła się dopiero około 200 lat temu. A jeszcze szerzej, słowo współpraca.
Od kilku lat prowadzę bloga dotyczącego wybranych aspektów zarządzania. Szczególnie czegoś, co nazywamy zarządzaniem projektami i procesami. Zarządzanie dotyczy grupy ludzi, którzy razem chcą coś wytworzyć. Umawiają się na pewne sposoby zachowań, rytuałów, narzędzia, bo wierzą, że gdy razem się zabiorą za robotę, to efekt będzie dużo większy, niż gdyby pracowali indywidualnie. Jak widać zarządzanie dotyczy współpracy. To jednak dość wąskie spojrzenie na zagadnienie kooperacji. Zarządzanie w ostatnim wieku rozpoczęło swój intensywny rozwój, choć jego elementy może dostrzec na przestrzeni całej historii ludzkości, np. zachowały się opisy planowania projektów budowy kanałów irygacyjnych w Sumerze 7000 lat temu, z których wynika rola planisty i koordynatora. Kto wie, może to był pierwszy kierownik projektu.
Zacząłem się jednak zastanawiać nad wspólnymi cechami, z których wynika to, że raczej organizujemy się w grupy, jak piranie lub termity, niż działamy samotnie, jak niedźwiedzie. Przecież najłatwiej uzyskać dostęp do zasobów wokół nas, eliminując wszystkich dookoła. Yuval Noah Harrari w swojej książce stwierdza za badaczami, że cechą wyróżniającą człowieka jest nie tyle sama zdolność współpracy, co elastyczne zmienianie zasad kooperacji i dostosywanie się do zmieniających się wyzwań. Autor podaje przykład pszczół, które są perfekcyjne we współrpacy w dużych rojach, może są nawet bardziej efektywne niż polski parlament, jednak ich sposób kooperacji nie zmienił się od setek tysięcy lat. W tym samym czasie ludzie wymyślali dziesiątki form, jedne bardziej udane, jak kultury zbieracko-łowieckie, inne nieco mniej, jak komunizm, czy nazizm.
Przegląd literatury na temat współpracy pokazał, że istnieje wiele perspektyw na to zjawisko. Jedna z nich, nazwałbym ją teorią gier, wywodzi chęć do współpracy z dylematów takich, jak więźnia. Piękną interaktywną lekcję na temat zawiłości budowania zaufania w środowisku gry o sumie zero można znaleźć tutaj. Naprawdę polecam tą interaktywną lekcję. Inny nurt analizuje społeczności ludzi przez pryzmat zwyczajów i nawyków członków organizacji. Jeszcze inny patrzy na grupę ludzi, jak na maszynę, której zadaniem jest optymalizować wykorzystanie zasobów. Kolejny, bardziej psychologiczny, szuka potrzeb więzi, relacji społecznych zaprogramowanych w naszych umysłach. Następny mówi, że jako jedyny gatunek stosujemy „narrację” rzeczywistości, czyli opowiadamy sobie fikcyjne historie, aby uzasadnić określone zachowania oraz zjawiska, jak np. religie, hierarchie społeczne, władzę, humanizm. A następnie umawiamy się, że wspólnie będziemy w nie wierzyli.
Czy człowiek jest naturalnym kooperantem, który bardziej woli współpracować niż rywalizować albo działać samotnie? Jeżeli tak, to dlaczego w trakcie tej współpracy pojawia się tak wiele konfliktów, rywalizacji właśnie i wyniszczania oponentów? Jakie cechy wspólne powinien spełniać zespół ludzi, aby efektywnie współpracował? Czy jest wśród nich porozumienie języka, kultury, wychowania, poczucie autonomii, interes ekonomiczny, wyższe normy, wiarygodna historia mówiąca, skąd pochodzę i dokąd zmierzam, wspólne geny, wizja synergii wynikającej z pracy grupowej?
Im bardziej zagłębiam się w temat powodów i zasad współpracy, tym więcej drzew widzę. Ale po pozycjach książkowych dostrzegam, że coraz więcej ludzi stawia sobie podobne pytania. W biznesie przykładowo wierzę, że w coraz większym stopniu rywalizacja między firmami przenosi się do obszaru efektywności ludzi osiąganej dzięki ich zaangażowaniu, dzieleniu się wiedzą, dostarczaniu innowacyjnych pomysłów, szybkiemu reagowaniu na nietypowe sytuacje, doskonaleniu się itd.
Udzielenie odpowiedzi na tytułowe pytanie „Dlaczego współpracujemy?” mogłoby też pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie, jak dalej będzie rozwijać się współpraca między nami samymi. Szczególnie w środowisku, które zmienia się coraz szybciej, dostarcza tony danych, wymaga kooperacji ludzi coraz bardziej oddalonych od siebie i w coraz większych stopniu korzysta z algorytmów samodzielnie podejmujących decyzje. Poznanie tej odpowiedzi może okazać się bardzo wartościowe dla biznesu i indywidualnych jednostek.
![Czy dzieci uczymy współpracy?]()
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Co się stanie, gdy 8-latkom da się zadanie polegające na wspólnym wykonaniu projektu. Gdy dla utrudnienia powie się, że klocki trzeba przywozić z kamieniołomu i że tylko wybrane dzieci mogą je przywozić po maksymalnie 5 klocków. Chaos? A co się stanie, gdy to samo zadanie damy 5-latkom. Armagedon? Niekoniecznie.
(więcej…)
