utworzone przez Marcin Żmigrodzki
W Spichlerzy zastanawiamy się, w jaki sposób pierwszy polski i darmowy model językowy Bielik mógłby Wam pomóc. Na start chcemy stworzyć wspólnie z partnerami ciekawe przypadki użycia, które pokazałyby użyteczność LLM w biznesie lub sektorze publicznym.
W tym celu przygotowaliśmy krótką ankietę na ten temat. Zapraszamy do jej wypełnienia. To tylko dwie minuty, a nam da cenną wiedzę, w którym kierunku rozwijać nasze rozwiązanie.
Link do ankiety: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScWhZ6FmYKPUpaTldmqDUstoxG5zuXp6Mos3m56REpOjjSaZg/viewform
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Grupa Speakleash udostępniła właśnie wytrenowany na polskich tekstach model językowy Bielik. Piszę o tym z dumą, bo od początku kibicuję Spichlerzowi i trzymam kciuki, aby udało im się stworzyć technologię na światowym poziomie.
Speakleash (Spichlerz) ruszył dwa lata temu z zadaniem zebrania największego w historii zbioru tekstów po polsku. Wolontariusze celowali w 1TB danych. Tak gigantyczny zbiór miał być podstawą do tworzenia nowych algorytmów i usług w specyfice języka polskiego. Jak wiadomo GPT, Claude, Gemini, Mixtral nie są trenowane dla naszego języka.
Po dwóch latach udało się i ekipa przystąpiła do drugiego kroku, wytrenowania pierwszego wielkiego modelu językowego, który stałby się konkurencją dla światowych gigantów. I znowu się udało. Właśnie został zaprezentowany Bielik. Pierwszy czysto polski olbrzymi model językowy.
Dzisiaj każdy może sam sprawdzić, jak Bielik działa. A działa całkiem nieźle, choć potrzebuje jeszcze dotrenowania, bo jest wciąż pisklakiem, który wczoraj wyleciał z gniazda. Świetnie analizuje gramatykę, streszcza po polsku i odpowiada na ogólne pytania. Prawdopodobnie dobrze sprawdzi się w architekturze RAG dla polskich baz wiedzy. Jeszcze trochę halucynuje, ale cały czas karmiony jest przez troskliwe stado informatyków.
Link do wypróbowania Bielika można znaleźć tutaj: https://huggingface.co/spaces/speakleash/Bielik-7B-Instruct-v0.1
Link do projektu Spichlerz: https://speakleash.org/
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Historia tego, jak powstała baza wiedzy w systemie Wroolo i jak ją wykorzystuję na codzień.
Pisząc książkę o zwinnych projektach, zacząłem gromadzić sporo treści. Jedne od razu cytowałem w rozdziałach, a inne wydawały się inspirujące, ale nie do wykorzystania od razu. Z czasem nazbierało się dziesiątki cytatów i PDFów. Niesamowitym źródłem dla mnie był na przykład ResearchGate. To serwis z publikacjami naukowymi. Zdarzało mi się, że nawet jeżeli artykuł nie był dostępny w pełnej treści, wiadomość do autora wystarczała, aby go dostać.
Wiedzy przybywało, projekt książka rozkręcał się i coraz trudniej było mi znaleźć potrzebne fragmenty. W pewnym momencie przekroczył poziom 200 porcji wiedzy. Część z nich zapisywałem w postaci dokumentów na Google Drive, ale wyszukiwanie w tym jest trudne, szczególnie, gdy szukasz czegoś, co składa się z jednego zdania.
Postanowiłem ułatwić sobie życie, ale najpierw je utrudniłem. Bowiem zaprojektowałem bazę wiedzy dostępną przez WWW. Pierwotnie przypominała feed z instagrama, i to działało mi całkiem nieźle dopóki liczba postów nie przekroczyła 50. Poniżej przedstawiam próbkę takiego feeda.
Ale wiedzy przybywało. Zacząłem kopiować fragmenty stron WWW, skany stron z książek i linki. Okazało się, że dodawanie nowej wiedzy musi być maksymalnie proste. Po prostu kopiuj – wklej i system musi zrobić resztę. Tak narodził się inspirowany Notion, Nuclino i notatnikami laboratoryjnymi edytor składający się z wielu pól o różnych typach. Poniżej załączam przykład losowej strony wklejonej do tego edytora.
Poszczególne sekcje można przesuwać, usuwać, dodawać nowe.
I mniej więcej wtedy pojawił się GPT, a chwilę później Sebastian Kondracki opowiedział mi o modelu RAG. I bam, miesiąc później miałem wyszukiwarkę semantyczną niezależną od języka. Mogłem po polsku wyszukać angielskie treści i na odwrót. To był przełom. Ponieważ dotarcie do dowolnej wiedzy zabierało mi raptem kilka sekund, to zacząłem wrzucać wszystko, co wydało się interesujące, jak leci. Algorytm i tak to odnajdzie, gdy będę potrzebował.
Na poniższym przykładzie widać, jak na hasło w języku polskim system wynalazł artykuły w PDF po angielsku.
Ale RAG to nie tylko wyszukiwanie, ale również dyskusja z własnymi dokumentami. Znalezione treści są wysyłane w postaci prompta to GPT, a ten w odpowiedzi generuje wiedzę. Teraz, gdy potrzebuję szybko znaleźć jakiś drobny fakt, to po prostu rozmawiam z moim prywatnym mentorem. Jeżeli dana wiedza znajduje się w znalezionych dokumentach i pytanie jest dość precyzyjne, to naprawdę działa rewelacyjnie. W przypadku chatu zauważyłem, że lepiej działa jednak po angielsku.
Oczywiście, jak to LLM, czasem halucynuje, więc przed zastosowaniem wiedzy warto sprawdzić źródła, ale mam je poniżej, wiec to jest dość szybkie.
W ten sposób rozwinąłem bazę wiedzy o pojemności 200 wpisów, która stała się dla mnie codziennym towarzyszem w pisaniu książki Bardziej niż Agile. Gdy zorientowałem się, że moduł wiedzy w systemie Wroolo wpisuje się w obszar nazwany PKMS (Personal Knowledge Management System), doszedłem do wniosku, że wpisuje się również w grupowe zarządzanie wiedzą.
Natychmiastowym eksperymentem było stworzenie bazy wiedzy na temat zarządzania projektami, którą utworzyłem z wpisów z bloga, książek i portalu wiedzy Octigo. Łącznie uzbierałem 600 porcji wiedzy i udostępniłem go moim studentom i absolwentom. Dzisiaj korzysta z niej kilkuset użytkowników. Większość pewnie w celu przygotowania się do egzaminu na studiach 🙂
Sądzę, że upowszechnienie architektury RAG i jednocześnie wprowadzenie ułatwień wprowadzania wiedzy i jej opisywania, mogą zlikwidować główną barierę zarządzania wiedzą, jaka doprowadziła do zarzucenia tej koncepcji 20 lat temu. Wiem, co mówię, bo niegdyś zrobiłem z tego doktorat i zmieniłem branżę 🙂
Sytuacja, gdy wystarczy zrobić kopiuj / wklej dowolnej treści, bez konieczności tagowania, opisywania, kategoryzowania, bardzo ułatwia budowanie bazy wiedzy. A sytuacja. gdy mogę wpisać dowolne zapytanie i uzyskać nie tylko pasujący artykuł, ale i bezpośrednią odpowiedź zdecydowanie zachęca do korzystania z takiej bazy wiedzy.
Gdyby zainteresował Was system Wroolo, to serdecznie zapraszam do przetestowania go na wroolo.com.
Baza wiedzy to połowa systemu Wroolo, jednak o drugiej połowie jeszcze nie piszę, bo ciągle ją dopieszczam. Będzie koncentrowała się na zarządzaniu zadaniami, ale w specyficzny sposób. Pozwalający na połączenie świata zwinnego z kaskadowym.
Zakładam, że do osobistego użytku Wroolo będzie darmowy. Ewentualny model biznesowy chcę oprzeć na zespołach projektowych.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Gotowa jest nasza nowa symulacja szkoleniowo – integracyjna Scrum City. Symulacja jest krótka i intensywna. Trwa od 2 do 4 godzin i demonstruje w praktyczny sposób, jak zespół może wspólnie budować innowacyjne rozwiązanie, stosując Scrum.
Więcej o Scrum City znajdziesz tutaj.
Scrum City zaplanowane jest na 2-3 godziny, więc może być rozgrywane w ramach większego szkolenia o zwinnym zarządzaniu projektami, jak i jako niezależny blok w ramach działań integracyjnych lub konferencji.
Do rozgrywki potrzeba pudełka z klockami, kilku podkładek, na których się buduje, plastikowych kart backlogu i timerów do mierzenia czasów sprintów. Niczego się nie drukuje, nic się nie zużywa.
Symulacja była rozwijana przez nas długo, bo przyświecało nam założenie, że musi być prosta do poprowadzenia przez niezależnego trenera i trwała. Naszą dodatkową, a właściwie pierwszą intencją było wsparcie nauczycieli w edukacji młodzieży na temat zasad współpracy. Teraz zamierzamy rozpocząć prace z zaprzyjaźnionymi szkołami. Mamy nadzieję ustalić możliwy zakres jej wykorzystania, bo świetnie się wpisuje w przedmiot Biznes i Zarządzanie na poziomie szkół średnich.
Symulacja jest także dostępna komercyjnie. Wprowadzenie trenera zajmuje około godziny.
Jeżeli jesteś zainteresowany samodzielny jej poprowadzeniem, to zapraszamy do kontaktu: szkolenia@octigo.pl.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Zabawa wyobraźnią
Gdybyśmy przewinęli czas pięć lat naprzód, zobaczylibyśmy nieskończoną liczbę możliwych scenariuszy. Jedne bardziej prawdopodobne, inne mniej. Zaryzykowałem i stosując posiadaną wiedzę spróbowałem opisać moim zdaniem dość prawdopodobny scenariusz w aspekcie zarządzania projektami IT. Ale wróćmy do marca 2024 roku.
Dysponujemy czterema podejściami do zarządzania projektami: kaskadowym (20 tysięcy lat), zwinnym (30-20 lat), optymalizacyjnym (około 60-40 lat), eksploracyjnym (?). Jednak rewolucja AI właśnie się zaczęła. Pierwsze algorytmy rozwiązujące uniwersalne problemy, w przeciwieństwie do poprzedniej klasy AI, która była dedykowana tylko do jednego typu zadania, właśnie dowiodły swojej wartości w obszarze generowania tekstów, obrazów, dźwięków, muzyki i nawet wideo.
Wędrujemy do przodu na osi czasu. Po roku już mało kto kwestionuje użyteczności modeli LLM i innych, tak jak mało kto kwestionuje użyteczność wyszukiwarki internetowej. Rozwiązania się mnożą. Następuje zachłyśnięcie optymalizacją kosztową, jaką niesie nowa technologia. Wszędzie tam, gdzie pracownicy w sposób powtarzalny przetwarzają informacje tekstowe, obrazowe, dźwiękowe, filmowe, następują stopniowe transformacje AI. Ludzie zmieniają zawody i przenoszą się do dziedzin, które oferują trochę trwalszą przewagę nad algorytmami sztucznej inteligencji: posady kreatywne, związane z relacjami z ludźmi, wymagające brania odpowiedzialności za decyzje lub wymagające chwytnych dłoni i przeciwstawnych kciuków. Właściwie nie ma pracownika firmy, który przynajmniej kilka razy dziennie nie wspierałby się rozwiązaniami klasy AI, do streszczania za długich tekstów (nigdy więcej Too Long Didn’t Read), do tłumaczenia, do przypominania spotkań i zadań, do wyszukiwania, ostrzegania o szczególnych sytuacjach. Ale to dopiero początek.
W pewnym momencie zaufanie do systemów AI wzrośnie na tyle, że pozwoli im się podejmować decyzje w biznesie. Skupmy się na świecie projektów. Głównym kryterium optymalizacji jest przez ostatnie lata jest moim zdaniem wskaźnik Time To Market. Aby go skracać, narodził się agile, product discovery i kilka innych koncepcji. Presja na coraz krótszy Time To Market (TTM) wzmoże się jeszcze bardziej, a wyścig między firmami przybierze na sile. Przełomowe innowacje zejdą z poziomu strategicznego (lat) na poziom taktyczny (miesięcy). A optymalizacje produktów zejdą z poziomu taktycznego (miesiące) na operacyjny (dni). To będzie mogło być możliwe dzięki dwóm czynnikom: spadającemu kosztowi nanoszenia zmian i spadającemu progowi kompetencyjnemu.
Dobrym przykładem z dzisiaj są technologie Low code/No code pozwalające szybko tworzyć standardowe systemy, które w wielu miejscach zastępują z powodzeniem dorosłe rozwiązania. Innym przykładem jest tworzenie zapytań do baz danych i hurtowni, niegdyś wymagały znajomości składni SQL, dzisiaj można pytać językiem naturalnym. Na etapie prototypu jest szereg rozwiązań pozwalających tworzyć strony internetowe na podstawie prompta (ciekawa lista takich narzędzi). Jak wieszczy prezes Nvidia, w krótkim czasie przestaniemy potrzebować programistów, bo kod będzie pisany językiem naturalnym.
Zatem, jak może za kilka lat wyglądać zespół projektowy w obszarze IT?
Wyobrażam sobie, że nadal potrzeba osób, które będą miały pomysł. Zrozumieją problem biznesowy i postawią właściwe pytania. Tyle, że postawią je nie sobie a algorytmom AI. Rozwiązanie techniczne będzie powstawać przez zadawanie dziesiątek pytań i generowanie kolejnych wersji oprogramowania. To przypomina sylwetkę analityka biznesowo/systemowego. Dzisiaj takie systemy, jak choćby mój GoodBA, czy Dot Chart, działają na dość prostym poziomie. Brak im głębi, ale patrząc na dynamikę rozwoju, coś co nie istniało rok temu, za rok może mieć potworne możliwości.
Zatem mamy niewielką grupę analityków, którzy zlecają zadania algorytmom. W efekcie w jedną godzinę może powstać 10, 20, 50 wersji systemów, które następnie są weryfikowane przez inne algorytmy. Przecież istnieją już dzisiaj automatyczne testy, a za chwilę mogą pojawić się automatyczne testy użytkownika. Wystarczy, że jeszcze jednemu algorytmowi analityk powie, żeby wszedł w rolę użytkownika o danym profilu o ocenił sposób korzystania z proponowanych 50 wersji systemu, a na koniec wybrał najfajniejszy z nich.
Tak, jak dzisiaj w trakcie odkrywania potrzeb użytkownika zespół tworzy jeden, dwa lub nawet trzy warianty funkcji (przykładowe testy A/B wymagają dwóch wariantów), tak za kilka lat normą może być tworzenie średnio 86 wariantów dla każdej z 50 funkcji. Co z tego, że to daje 86 do potęgi 50. Automatyczne heurystyki pozwolą wyeliminować najmniej obiecujące kombinacje i zacząć od tych potencjalnie dobrych. W ten sposób zespół otrzyma las wariantów tworzonego rozwiązania i jego zadaniem będzie znaleźć najoptymalniejszą ścieżkę pokonania go.
Aby skutecznie maszerować przez las wariantów rozwiązania, zespół musi szybko eliminować ślepe ścieżki. Zatem nadal będzie spotykał się i rozmawiał o kierunkach prac, a potem każdy członek zespołu wróci do swojego komputera. Rytm prac narzucać jednak będzie nie stały odcinek czasu nazywany sprintem, a moc obliczeniowa chmury. Gdy spłyną rozwiązania, warto się spotkać i je omówić, gdy nadal będą trwały obliczenia oraz automatyczne programowanie, trzeba poczekać. Czas będzie zdeterminowany mocą obliczeniową komputerów.
Skoro czas zależy od mocy obliczeniowej, to od czego zależy budżet projektu. Po stronie ludzkiej zamiast 50 programistów mamy 3 analityków. Więc te koszty stają się mniej istotne. To, co staje się istotne, to koszt obliczeń. Podejrzewam, że wzrośnie rola megacentrów danych, które będą obsługiwały tysiące projektów. I największym kosztem będzie dostęp do ich mocy. Chcesz mieć szybko innowacyjny system, grę mobilną, usługę? Zapłać dużo. Nie masz wystarczająco budżetu, poczekaj na wolne moce. A w tym czasie ci bogatsi zrealizują swoje koncepcje.
Czym w takim razie zajmuje się kierownik projektu?
Ponieważ wieszczę (autoironia zamierzona), że zespoły będą dużo mniejsze, to kompetencji społecznych potrzeba będzie dużo mniej. Natomiast wzrośnie rola tworzenia właściwej wizji i wskazywania obiecujących kierunków. Zatem raczej rola kierownika projektów będzie łączona z rolą product menadżera / wizjonera / menedżera liniowego. Po prostu menadżer biznesowy dobierze sobie zespół analityków/prompterów, którzy zrealizują jego marzenie.
I w tym miejscu pojawia się ciekawy obszar problemowy. Ale dla porządku cofnijmy się do wstępu tego artykułu. Dysponujemy dzisiaj czterema podejściami do zarządzania projektami. Rozwój możliwości technicznych może sprowokować do pojawienia się piątego podejścia. Podejścia opartego na wizji, prowadzącego do gwałtownych przełomów. Takie podejście musiałoby skupić się też na obszarach, które rozwijają się daleko wolnie, tu postęp mierzony jest dekadami, czyli w obszarze ludzkich postaw i mindsetu. Krótko mówiąc, skupiłoby się na polityce.
Przykład z przeszłości dobrze to ilustruje. Londyńska Giełda kilkadziesiąt lat temu miała wizję stworzenia systemu do digitalizacji obrotu akcjami – Taurus. Projekt miał trwać rok i przynieść spektakularny sukces. Skończył się po 10 latach totalną klapą i przekroczenie budżetu 37 razy. Jedną z przyczyn było pełzanie zakresu wynikające z niedogadania się z bankami oraz niedocenienie skali rozwiązania.
A teraz co by było, gdyby ten Taurus powstawał w 2035 roku. Zespół czterech analityków w kilka dni opisałby koncepcję przekazaną przez prezesa giełdy. Po dwóch tygodniach 10 wersji systemu byłoby gotowych wraz z oceną ich użyteczności oraz analizą koniecznych zmian w otaczających systemach. Banki znów zaczęłyby sabotować Taurusa, wprowadzając żądania zmian. Jednak prezes giełdy dokupiwszy moc obliczeniową, zacząłby z zespołem generować 20 równoległych wersji systemu, aby odpowiedzieć na te zmiany. Jego głównym zmartwieniem byłoby to, że banki tak powoli odpowiadają na prezentowane warianty rozwiązań. Im więcej zmian interesariusze by zgłaszali, tym więcej mocy trzeba dokupić, aby utrzymać tempo prac. Po raz pierwszy w historii ludzkości czas stałby się niemal całkowicie wymienny na pieniądze. Jedynym progiem nie do przejścia, byłby ludzki opór przed zmianą.
Budowanie przewagi polegać będzie na tym, że wizjoner danego rozwiązania potrafi trafniej wskazać, co warto rozwijać i jak przejść przez las wariantów. Wariantów generowanych automatycznie, jak opisałem wyżej. A następnie ów wizjoner skutecznie przekona odbiorców do korzystania z nowego rozwiązania, zdobędzie ich atencję. Masz dobry pomysł i pieniądze, możesz go natychmiast zbudować i sprawdzić. Chwilę później okaże się, czy pomysł był faktycznie dobry i czy nie przepaliłeś w tydzień wszystkich pieniędzy. Zaryzykuję tezę, że nie będzie liderów projektów nie będących jednocześnie merytorycznymi w obszarze tworzonego rozwiązania.
Podsumowanie
Jak wskazuje wielu futurologów, zawody, które się bronią dotyczą interakcji międzyludzkich (wielu woli pogadać z fryzjerem lub pójść do ludzkiej kasy), działań kreatywnych (LLM są kreatywne tylko na tyle, na ile znajdą kreatywny pomysł w swoich zbiorach danych), manipulacji rękami (trudno mi powiedzieć, kiedy roboty będą równie sprawnie co ludzie zachowywały się w zmiennym środowisku).
Jednak wszędzie, gdzie na wejściu jest informacja i na wyjściu ma być wygenerowana inna informacja, a samo przetwarzanie informacji opiera się na gigantycznych zbiorach analogicznych przetworzeń (zbiory uczące), tam nastąpi przełom. Zaowocuje on wzrostem skali działania i konwersją czasu na koszty przede wszystkim obliczeń.
Powyższe rozważania mają charakter spekulacyjny i są hipotetycznym scenariuszem. Spisałem je porwany romantyzmem atmosfery rozwoju AI w ostatnich miesiącach. Nikt nie wie, co się wydarzy i kiedy zbudujemy kolonie na Tytanie albo zetrzemy siebie samych z powierzchni Ziemii, albo jedno i drugie.
Obrazki wygenerowane przez AI rzecz jasna (https://openart.ai/create)
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Tytułowa hipoteza postawiona została nieco prowokacyjne, ale czytając dziesiątki publikacji naukowych na temat wpływu różnych stylów przywództwa na wdrażanie innowacji, nie mogłem uciec od wrażenia, że coś jest na rzeczy. Mam wrażenie, że rola Scrum Mastera (SM) albo jest pomijana, albo tak naprawdę jej wpływ na efektywność zespołu jet pomijalny.
Gdy zadałem sobie samemu pytanie, co by się stało z zespołami zwinnymi, gdyby nie było SM, ale byłby dostępny menedżer wyposażony w decyzyjność i reprezentujący styl transformacyjny, to doszedłem do konstatacji, że w sumie brak lidera jest o wiele większym problemem niż brak SM. Postaram się przytoczyć poniżej moje argumenty.
Na samym końcu tego artykułu przytaczam fragmenty, w których Scrum Guide odnosi się do roli Scrum Master, aby doprecyzować o jakiej roli jest tu mowa. W praktyce ludzie o takich tytułach w umowie o pracę pełnią rozmaite role, jak kierownicy projektów, liderzy zespołów technicznych, dyrektorzy, ale dla porządku będę odnosił się w tym tekście do wyidealizowanej definicji wziętej ze Scrum Guide.
Według źródła Scrum Master nie jest menedżerem w żadnym aspekcie związanym z decyzyjnością wokół projektu poza wspieranie miłej atmosfery, coachowanie i szkoleniem ze Scruma oraz eliminacją przeszkód ograniczających postęp zespołu. Według przewodnika SM odpowiada za efektywność zespołu, ale jest to dość enigmatycznie opisane jako stwarzanie odpowiednich warunków. Nie ma wskazania, jak umocowany decyzyjnie miałby być SM, jakie decyzje należą do jego wyłącznej kompetencji.
W przewodniku nie zakłada się, że SM jest właścicielem biznesowym wizji projektu, podejmuje decyzje odnośnie kierunku prac, przyznaje zasoby do projektu, rozwiązuje konflikty związane z techniczną wykonalnością, zapewnia finansowanie projektu, zmienia priorytety prac, podejmuje decyzje kadrowe w zespole, zaciąga zobowiązania w imieniu organizacji na zewnątrz (kontrakty), buduje narzędzia motywacyjne. Tego wszystkiego nie robi. To robią prawdziwi liderzy.
To doprecyzowanie było mi potrzebne, aby zagłębić się w problematykę tego, czy SM daje wartość. Tytułowa hipoteza odnosi się do tej wyidealizowanej definicji SM, a nie praktyki, w której SM jest kierownikiem projektu lub innym menedżerem.
Badań wokół wpływu lidera na zespół jest wiele. Sam zapoznałem się z artykułami, w których omawia się badania na około 100 tysiącach ludzi łącznie. Literatura naukowa jest pełna analiz na temat wpływu różnych stylów przywódczych na zespoły ludzkie. Z racji pisania książki i projektach odkrywających coś, skupiłem się na lekturze dotyczącej wpływu liderów na innowacyjność. Według dziesiątek artykułów rola lidera, szczególnie transformacyjnego, jest krytyczna dla powstawania innowacji. Zachęca ludzi, eliminuje negatywne zachowania, nadaje kierunek, zmusza do proaktywności, motywuje pozytywnie itd. Lider transformacyjny, paradoksalny, oburęczny, autentyczny pomaga w zespołach projektowych wytwarzać innowacje. Jednak jest to lider rozumiany jako właściciel kierunku, celu działania i mający decyzyjność. Jedno ze słynniejszych badań projekt Oxygen realizowany w Google (link) pokazał, że menedżerowie dodają wartość do zespołu.
Natomiast niewiele publikacji udało mi się znaleźć na temat zespołów projektowych działających bez lidera. Literatura naukowa używa tu terminu shared leadership. Tyle, że shared leadership oznacza, że to zespół piastuje funkcje przywódcze a nie SM. Zatem znowu nie ten kierunek poszukiwań.
Wyszukiwanie w Researchgate i Academia tematu wpływu SM na efektywność zespołu zwróciło mniej niż 10 artykułów. To bardzo mało, porównując tą liczbę do liczby artykułów na temat roli lidera w zespole. Szczególnie zabawny wydał mi się wniosek z jednego badań ankietowych prowadzonego na 67 osobach. „Scrum Master miał tendencję do oceniania siebie wyżej niż zespół ocenił odpowiedniego Scrum Mastera, podczas gdy Scrum Master miał tendencję do oceniania zwinnego zespołu niżej.” Heh! Jedno z większych badań prowadzone na 5000 ludzi i 2000 zespołów, prowadzone przez 7 lat pokazuje rozmaite czynniki wpływające na efektywność zespołów, ale pomija rolę SM. Interpetuję, że pośrednio wspomina o tej roli pod hasłem „management support”, ale znaczenie „management support” jest dużo szersze. Z resztą jego wpływ na zespól jest przeciętny jedynie w obszarze autonomii zespołu, w pozostałych badanych obszarach (ciągłe doskonalenie, zainteresowanie interesariuszy, responsywność) jest niski. Jako ciekawostkę dodam, że największy wpływ ma autonomia zespołu na jego ciągłe doskonalenie. Innymi słowy, zespoły wyposażone w autonomię, chętniej się doskonalą.
Sądzę, że aby lider faktycznie wpływał na efektywność zespołu zwinnego, musi być wyposażony w decyzyjność. To musi być decyzyjność w obszarze celów projektu i wizji rozwoju firmy, zapewnienia zasobów ludzkich, maszynowych i finansowych, polityki wokół projektu, kierowania ludźmi, motywowania ich i rozwiązywania sporów. Jeżeli brakuje któregoś z tych obszarów u SM, to moim zdaniem jego wartość jest znikoma. Sama facylitacja, coaching i przypominanie o zasadach Scrum, to moim zdaniem za mało, aby wpłynąć na efektywność zespołu zwinnego.
Znikoma, ale nie zerowa. Bowiem na początku stosowania Scruma potrzeba kogoś, kto wejdzie w rolę trenera i nauczy, jak stosować tą metodykę.
Rola Scrum Master wg Scrum Guide
„Scrum wymaga, aby Scrum Master przyczyniał się do tworzenia środowiska, w którym:
- Product Owner porządkuje pracę potrzebną do rozwiązania złożonego problemu, tworząc Product Backlog.
- Scrum Team przekształca wybraną część tej pracy w wartościowy Increment w trakcie Sprintu.
- Scrum Team oraz jego interesariusze sprawdzają efekty i dostosowują swoje działania na potrzeby kolejnego Sprintu.
- Powtórz
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za to, aby Scrum był stosowany zgodnie z tym, co zostało opisane w tym Przewodniku. Realizuje to zadanie, pomagając wszystkim w zrozumieniu teorii i praktyki Scruma, zarówno w samym Scrum Teamie, jak i w organizacji.
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za efektywność Scrum Teamu. Czyni to poprzez stwarzanie mu odpowiednich warunków do poprawy stosowanych przez niego praktyk, zgodnie z regułami Scruma. Scrum Masterzy to prawdziwi liderzy działający na rzecz Scrum Teamu, jak i szerzej rozumianej organizacji.
Scrum Master wspiera Scrum Team na kilka sposobów, m.in.:
- instruuje członków zespołu, na czym polega samozarządzanie i interdyscyplinarność;
- pomaga Scrum Teamowi skupić się na wytwarzaniu wartościowych Incrementów zgodnych z Definicją Ukończenia;
- sprawia, że przyczyny ograniczające postępy Scrum Teamu zostają usunięte; oraz
- dba o to, aby wszystkie wydarzenia scrumowe się odbywały, były konstruktywne i produktywne
- oraz by mieściły się w wyznaczonych ramach czasowych.
Scrum Master wspiera Product Ownera na kilka sposobów, m.in.:
- pomaga znajdować techniki pozwalające na skuteczne określenie Celu Produktu oraz zarządzanie Product Backlogiem;
- pomaga Scrum Teamowi zrozumieć potrzebę jasnego i zwięzłego formułowania elementów Product Backlogu;
- pomaga wprowadzać empiryczne podejście do planowania pracy nad produktem w złożonym środowisku; oraz
- wspomaga współpracę z interesariuszami, kiedy zostanie o to poproszony lub kiedy zachodzi taka potrzeba.
Scrum Master wspiera organizację na różne sposoby, m.in.:
- przewodzi organizacji, szkoli i instruuje ją w procesie wdrażania Scruma;
- planuje i doradza w wykorzystaniu Scruma w organizacji;
- pomaga pracownikom i interesariuszom w zrozumieniu oraz stosowaniu empirycznego podejścia do złożonych problemów; oraz
- usuwa bariery pomiędzy interesariuszami a Scrum Teamami.”
Literatura
- Acar S., et.al: Socio-Economic Status and Creativity: A Meta-Analysis, Journal of Creative Behavior, Vol. 0, 2022.
- Amabile, T. M.: Motivating Creativity in Organizations: On doing what you love and
- loving what you do. California Management Review, 40: 39-58, 1997.
- Anderson N., Potocnik K., Zhou J.: Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework, Journal of Management 40 (5), 2014.
- Benabdelhadi A.: An investigation of the theoretical links between creativity and innovation in
- Organisations, African Scientific Journal, Vol : 3, Numéro 14 , Octobre 2022.
- Bledow, R., Frese, M. and Mueller, V. (2011), „Ambidextrous leadership for innovation: the influence of culture”, Mobley, W.H., Li, M. and Wang, Y. (Ed.) Advances in Global Leadership (Advances in Global Leadership, Vol. 6), Emerald Group Publishing Limited, Leeds, pp. 41-69.
- Brughmans I.: Paradoxical Leadership. How to Make Complexity an Advantage, University of Toronto Press 2023.
- Choi J.: Individual and Contextual Predictors of Creative Performance: The Mediating Role of Psychological Processes, Creativity Research Journal, Vol. 16, Nos. 2 & 3, 187–199 2004.
- Gumusluoglu L., Ilsev A.: Transformational Leadership and Organizational Innovation: The Roles of Internal and External Support for Innovation, The Journal of Product Innovation Management, 26:264-277, 2009.
- Har M., Sadikin A.: The Effect of Authentic Leadership in Increasing Employees’ Psychological Capital and Creativity Moderated by Job Satisfaction, International Journal of Scientific Research and Management, Volume 09, 2021.
- Hu H., Gu Q., Chen J.: How and when does transformational leadership affect organizational creativity and innovation?, Nankai Business Review International Vol. 4 No. 2, 2013.
- Hulsheger U., Anderson N.: Team-Level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 5, 1128–1145, 2009.
- James M., Badri S., Ramos H.: Linking middle-managers’ ownership feelings to their innovative work behavior: the mediating role of affective organizational commitment, Journal of Management & Organization January 2022.
- Jesus S., Rus C., Lens W., Imaginario S.: Intrinsic Motivation and Creativity Related to Product: A Meta-analysis of the Studies Published Between 1990–2010, Creativity Research Journal, 25(1), 80–84, 2013.
- Jung K., Kang S., Choi S.: Paradoxical Leadership and Involvement in Creative Task via Creative Self-Efficacy: A Moderated Mediation Role of Task Complexity, Behav Sci (Basel). Oct 2022.
- Lee A, Lyubovnikova J, Zheng Y and Li ZF: Paradoxical leadership: a meta-analytical review. Front. Organ. Psychol, 2023.
- Muceldili B., Turan H., Erdil O.: The Influence of Authentic Leadership on Creativity and Innovativeness, Social and Behavioral Sciences 99, 673 – 681, 2013.
- Mustafa M., Badri S.: Linking middle-managers’ ownership feelings to their innovative work behavior: the mediating role of affective organizational commitment, Journal of Management & Organization · January 2022.
- Ononye U.: Authentic Leadership, Leader- Member Exchange, Job Thriving and Creativity Nexus from Public Organisation Context, European Journal of Management Issues, Volume 31(2), 2023.
- Pirola-Merlo A., Mann L.: The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time, Journal of Organizational Behavour 25, 235-257, 2004.
- Price C.: Leadership and the art of plate spinning, McKinsey Quarterly, November 1, 2012.
- Scott-Young C., Maged G., Grisinger A.: Shared leadership in project teams: An integrative multi-level model and research agenda, International Journal of Project Management, 37(4):565– 581, 2019.
- Rosing K. et al.: Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership, The Leadership Quarterly 22 (2011) 956–974, 2011.
- Se-Hyung D., Longzhu D., Nahm A., Gyu-Chang Y.: Fostering innovation and involvement in problem solving through trust and psychological safety: The role of paradoxical leader behaviors, Asia Pacific Business Review 29(2), June 2021.
- Semedo A. i inni: Effects of authentic leadership, affective commitment and job resourcefulness on employees’ creativity and individual performance, Leadership & Organization Development Journal Vol. 37 No. 8, pp. 1038-1055, 2016.
- Sun M., He K., Wen T.: The Impact of Shared Leadership on Team Creativity in Innovation Teams—A Chain Mediating Effect Model, Sustainability 15, 1212, 2023.
- Spiegler S., Graziotin D., Heinecke C., Wagner S.: A Quantitative Exploration of the 9-Factor Theory: Distribution of Leadership Roles between Scrum Master and Agile Team, 2020.
- Tetlock P.: Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press 2017.
- Tierney P., Farmer S.M., Graen G.B. An Examination of Leadership and Employee Creativity: The Relevance of Traits and Relationships. Pers. Psychol. 1999.
- Tierney P., Farmer S.M. Creative Self-efficacy: Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance, Academy of Management Journal 2002.
- Yuosre B, Saeed F.: Transformational leadership and innovative work behavior, Industrial Management & Data Systems, Vol. 114 Iss 8 pp. 1270 – 1300, 2014.
- Verwijs C., Russo D.: A Theory of Scrum Team Effectiveness, ACM Transactions on Software Engineering and MethodologyVolume 32 Issue 3 Article No.: 74pp 1–51, 2023.
- Wang X., Kim T., Lee D.:Cognitive Diversity and Team Creativity: Effects of Team Intrinsic Motivation and Transformational Leadership, Journal of Business Research 69(9), March 2016.
- Wendy S., Marianne L.: Both/And Thinking: Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems, Harvard Business Review Press 2022.
- Xiaosong L.: The State of Shared Leadership Research, Frontiers in Business, Economics and Management Vol. 10, No. 2, 2023.
- Zhang Y., Waldman D.A., Han Y.L., Li X.B. Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences, Academy of Management Journal 2015.
- Zeb A., Abdullah N., Hussain A., Safi A.: Authentic leadership, knowledge sharing, and employees’ creativity, Management Research Review · December 2019.
