utworzone przez Pawel Gasowski
Bardzo często pisząc o szkoleniach odnosimy sie do postaw ludzi. Zmiana organizacji wiąże się ze zmianą ludzi. A czym jest zmiana ludzi, jak nie zmianą ich zachowań, które przecież bezpośrednio wynikają z postaw. Przynajmniej w dużym uproszczeniu. Jeżeli faktycznie przyjąć, że zmieniając postawy ludzkie, zmieniamy kulturę organizacyjną, chcąc realizować takie cele, musimy wiedzieć jak zmieniać postawę ludzi. I tu zaczyna się długa dyskusja… ale warto zacząć ją od określenia, iż nasze postawy realizują się, składają, tym samym są możliwe do zmiany poprzez trzy komponenty: poznawczy, emocjonalny i behawioralny. Z badań wynika, że wszystkie trzy komponenty mają znaczenie, lecz chcąc zmienić postawę najszybciej i najbardziej efektywnie (trwale) warto oddziaływać na emocje. I choć nie jest to wielkie odkrycie, to świadomość jak sterować w trakcie szkolenia emocjami czy patrząc szerzej w trakcie procesu zmiany kultury organizacji postawami ludzi, wydaje sie być nieprzeceniona. A najgorsze jest to, że od lat zmagam sie z tym zagadnieniem w praktyce, i to co udaje sie osiągnąć to kierować skutecznie postawami w małym obszarze ale za to bardzo bezpiecznie i pewnie, albo przekręcić gałkę bezpieczeństwa na „niskie” by osiągnąć dużą zmianę, lecz mniej kontrolowaną. Pewne przemyślenia na ten temat daje mi obserwacja długofalowych zmian w organizacji na podstawie różnych form pracy z ludźmi, i choć jedynie na poziomie obserwacji a nie badań, warto odnotowywać takie wyniki.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Wydaje mi się, że w pewnym momencie, gdy zarabiamy pieniądze, które pozwalają nam na przeżycie i wakacje dwa razy do roku. Gdy jesteśmy wykształceni i mamy szansę w pewnym choćby niewielkim tempie dalej rozwijać się w pracy albo poza nią. Gdy jesteśmy w miarę lubiani przez najbliższe otoczenie. Te wszystkie gdy…
Wówczas zaczyna nam, jako pracownikom zależeć na czymś więcej. Chcielibyśmy mieć poczucie, że organizacja, w której pracujemy dokądś zmierza i wie, po co istnieje. Chcemy mieć poczucie sensu – przyczyny i celu pracy w ramach firmy. Samo doznanie, że pracujemy po to, aby zarobić więcej pieniędzy dla kogoś, kto nas zatrudnił starcza na stosunkowo krótki okres.
Wydaje mi się, gdy tak siedzę w niedzielny wieczór przed telewizorem, że wkrótce pracownik zacznie stawiać przedsiębiorstwu wymagania na poziomie tego, czym ona jest. Na poziomie tego, czy ma misję, czyli powód istnienia i wizję, czyli cel rozwoju. To z kolei, o ile powyższa wizja miałaby się spełnić, spowoduje, że parcie na lepsze zarządzanie strategiczne pojawi się nie tylko ze strony rynku, ale i z wnętrza organizacji, od jej pracowników.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Zasntawiam się, czy sytuacje, które stwarzają sobie uczestnicy gry symulacyjnej mogą być dobrą kanwą dla artykułu lub książki na temat problemów zarządzania projektem.
W trakcie Massawy, mimo, że bawią się „tylko” klockami Lego, uczestnicy przeżywają często prawdziwe emocje, tworzą sobie autentyczne konflikty i kryzysy. Widać, jak ścierają się różne postawy, jak szkodliwy wpływ mają ograniczenia komunikacyjne i uprzedzenia.
Przykładowo zdarzyło się raz, że uczestnik szkolenia, wybitny fachowiec, wyszedł z sali, stwierdzając, że już nie daje rady, a jedynie przeszkadza zespołowi swoją nieporadnością. Było to wynikiem wcześniejszych kłótni między nim a kierownikiem projektu. I autentycznie kierownik projektu wyszedł za nim i starał się spowodować, aby ten wrócił na salę.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Ostatnio naszło mnie pewne spostrzeżenie.
Współpracuję z pewną prywatną uczelnią i znam z perspektywy studenta różnych studiów uczelnie państwowe. Dostrzegłem, że postawy ludzi, a dokładnie wykładowców, mogą być skrajnie różne w zależności od organizacji, dla której pracują. Ten sam człowiek na uczelni państwowej spóźnia się na zajęcia, nieinteresująco prowadzi wykład, ignoruję potrzeby studentów, jest niemiły. I jednocześnie na uczelni prywatnej stara się wciągnąć studentów w zajęcia, realizuje skrupulatnie swoje obowiązki i jest sympatyczny.
Ciekawe jest to, że choć postawy ludzi buduje się latami, to wystarczy, aby człowiek przejechał kilka kilometrów do innej organizacji, aby zmienił swój system wartości. I to wszystko bez żadnych objawów rozdwojenia jaźni. Czy to oznacza, że postawy indywidualne można zmienić natychmiast, natomiast jest problem z „organizacyjnymi”??? Bo przecież, gdyby naraz natychmiast zmienić postawy indywidualne wszystkich członków organizacji, to zmieniłyby się teoretycznie „organizacyjne”. Czyli możliwa byłaby zmiana kultury organizaci w jeden dzień! 😉
Oczywiście to żart, ale IMHO ciekawa spekulacja.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
W literaturze i internecie można znaleźć sporo pozytywnych opinii na temat CC PM (koncepcji łańcucha krytycznego) opracowanej przez Goldratta. Entuzjaści tej idei często wskazują, że CCPM jest w stanie zastąpić tradycyjne zarządzanie projektem i dać spektakularne efekty w krótkim czasie. Jedna z firm szkoleniowych chwali się, że potrafi zapewnić realizację dwóch razy więcej projektów w dwa razy krótszym czasie. Interesujące? Bardzo. Toteż intuicyjnie czułem, że coś tu nie pasuje i ta metoda może nie być świętym Graalem zarządzania projektami. Skoro jest to remedium na wszystkie problemy w projektach, to dlaczego dwie najbardziej rozpowszechnione metodyki projektowe (PMBOK i PRINCE2) nie ujęły jej w swoich źródłach. Proponenci CCPM wskazują na dziesiątki potwierdzonych wdrożeń łańcucha krytycznego. Więc ja postanowiłem ich poszukać. Kilka tygodni po znajomych i na listach dyskusyjnych rozglądałem się za dogłębnymi case study, które mogłyby dowieść, że uzyskano postęp w realizacji projektów i nie można go przypisać do niczego innego niż CCPM.
Znalazłem dwa (oprócz odniesień do witryny realization.com, gdzie jest kilka enigmatycznych, dosłownie po jednym zdaniu, przykładów sukcesu tej metody), w tym tylko jeden z Polski. Jednak w żadnym z nich nie udało mi się ustalić, ze względu na brak szczegółowych informacji) dokładnego mechanizmu prowadzącego do osiągnięcia sukcesu. Czyli nie byłem w stanie zweryfikować, czy ów sukces nie był do osiągnięcia tradycyjnym zarządzaniem projektami. Spróbowałem z drugiej strony i zacząłem szukać głosów krytyki. Zaskoczyło mnie, jak niewiele ich znalazłem w internecie. Duża część trenerów z zakresu PM wyraża się z przekąsem o CCPM jako o mistyfikacji, jednak brakuje spisanych analiz.
Na szczęście znalazłem jedno bardzo dobre, moim zdaniem, opracowanie: http://www.allbusiness.com/management/951030-1.html. W kolejnym poście postaram się przedstawić streszczenie tez zawartych w tym artykule oraz dodam trochę swoich przemyśleń na temat słabych i silnych punktów CCPM. Wszak z drugiej strony, tu odezwała się znowu wrodzona przekora, skoro tylu ludzi wierzy w tą koncepcję to musi być w niej duża wartość dla biznesu ;-).
