Właśnie uporałem się z pisaniem drugiego wydania podręcznika do projektów. Nie jest to tylko dodruk i odświeżenie, gdyż objętość książki wzrośnie o ok. 30%. Pojawią się szablony dokumentów, wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów, opis metody wartości wypracowanej objaśniony na kilkunastu rysunkach, aby było naprawdę prosto.
Wyobraźmy sobie przez chwilę, że wchodzimy do współczesnej nowoczesnej fabryki i rozglądamy się wokół – co widzimy?
Z pewnością będą tam mechaniczne rolki lub taśmy, elektroniczne czujniki, mierniki, alarmy, światła ostrzegawcze, wszelkiego rodzaju automatyczne podajniki, wysięgniki, spawarki, klejarki, pakowarki i wiele innych takiego lub innego typu maszyn większych lub mniejszych. Przypuszczam, że jedyne co może Was zdziwić to ogrom tego mechaniczno-elektronicznego świata.
Jeżeli weszliśmy do współczesnej nowoczesnej fabryki mamy jeszcze szansę zobaczyć pracujących tam, pomiędzy tymi wszystkimi maszynami, pracowników. Jeżeli jednak weszliśmy do ultranowoczesnej fabryki, to możemy być przekonani, że jeżeli w bliskości linii produkcyjnej znajdują się ludzie, to są to pracownicy serwisu technicznego lub osoby odpowiedzialne za konfigurowanie, nastawianie lub dozorowanie maszyn.
Z dumą ogłaszamy, że Business Inc. 3D, nasza najnowsza gra, wreszcie się ukazała w wersji na iPhone i iPad. Gra jest dostępna po polsku i po angielsku narazie. Z czasem pewnie dołożymy więcej języków, jak to się stało z poprzednią wersją Business Inc.
Mamy też już plany na dołożenie kolejnych funkcjonalności, prawdopodobnie wypuścimy je na rynek na wiosnę.
Serdercznie zapraszamy do zabawy wszystkich użytkowników systemu IOS i Android.
Dotąd rozmawialiśmy głównie o realizacji jednego projektu, o roli sponsora, kierownika projektu, podejściu do planowania i kontroli prac. Zdarza się jednak, że projekty jak muchy w lecie, pojawiają się w dużych ilościach. Gdy mamy wiele równoległych przedsięwzięć, dobrze jest podejść do zarządzania nimi w sposób uporządkowany, czyli zarządzać tzw. portfelem projektów. Organizacja portfela ma kilka obszarów, poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich:
O tym, czy może się skończyć próba wdrażania uporządkowanego zarządzania portfelem projektów można przeczytać w jednym z poprzednich artykułów.
Projekt potrzebuje sponsora, o czym już rozmawialiśmy w innych wpisach, w przeciwnym wypadku mówimy o syndromie projektu sieroty. Syndrom projektu sieroty, czyli brak aktywnego wsparcia sponsora jest uznawany za jedną z głównych przyczyn niepowodzenia projektów na świecie. I w mojej skromnej opinii, jeżeli zdarzyłoby mi się być odpowiedzialnym jako kierownik projektu za takie przedsięwzięcie, uciekałbym jak płotka przed szczupakiem. Teraz wyobraźmy sobie wiele projektów ze swoimi sponsorami, a okaże się, że sponsor projektu A oprócz nadzoru swojego tematu może dostarczyć zasoby do projektu B i C. Z kolei sponsor projektu B potrzebuje autoryzacji budżetu od sponsora A. Ponieważ sponsorzy to menadżerowie wysokiego szczebla, to zachodzą między nimi liczne zależności decyzyjne. Aby uporać się z decyzjami na temat dostępu do zasobów ludzkich, sprzętowych, pieniężnych, sponsorzy formują grupę roboczą do nadzoru nad wszystkimi projektami, tzw. komitet sterujący.
Gdy taki komitet sterujący powstanie, każdy kierownik projektu zaczyna raportować do całego komitetu, a nie tylko do wybranego sponsora. Czasem, gdy projektów jest więcej, a sponsorzy nie mają ochoty na zbieranie i aktualizowanie danych o projektach, powołują tzw. biuro projektów lub inaczej PMO (ang. project management office).
Z drugiej strony sponsorzy wolą, by projekty choć różne, były prowadzone podobnie. Tak jest łatwiej kontrolować i planować działania firmy. Prawdę mówiąc, z perspektywy sponsora, to projekt wygląda trochę jak kupka monet, którą trzeba spalić w piecu, aby wytopić jeszcze większą kupkę monet. To, co się dzieje w środku, to zdaniem wielu sponsorów tylko chaotyczna bieganina bandy dzieciaków za wspólną piłką.
O ile rola sponsora jest w miarę jednoznacznie określona, to w zależności od typu organizacji, w której pracujemy, pozostałe rolę mogą mieć różne zakresy kompetencji. Przykładowo kierownik projektu może być z jednej strony asystentem organizującym sale spotkań i spisującym notatki, a z drugiej strony może pełnić funkcje równe dyrektorom i odpowiadać w imieniu firmy za cały kontrakt z klientem. Najlepiej o definicję roli spytać sponsora. Dla uproszczenia PMBOK Guide definiuje pięć typowych struktur firm od funkcjonalnych, przez macierzowe słabe, zrównoważone i silne, po projektowe. Warto najpierw ustalić, w jakiej firmie pracujemy, aby odkryć, kim jesteśmy jako kierownik projektu lub lider zespołu.
W kolejnych wpisach postaram się przybliżyć drogę do zorganizowania prac nad projektami w firmie oraz zaplanowania rocznej planu portfela, tzw. action planu.
– Chciałbym, aby to było piękne. Tak piękne, że będę płakał ze szczęścia i trząsł się w malignie. Że gdy zamknę oczy, będzie widział błękitne pegazy skaczące po liściach nenufara na zamarzniętym stawie gdzieś wysoko w Himalajach.
– Ale to jest tylko sala konferencyjna, prezesie numer jeden. Ona nie ma wzruszać, tylko pozwalać na przeprowadzanie konferencji – odparł prezes numer dwa.
– Prezesie numer dwa, prezesowi numer jeden, chodziło o zainstalowanie najnowszej instalacji do teleprezencji, widziałeś Gwiezdne Wojny, to coś takiego – odezwał się prezes numer trzy – pełno mistrzów Jedi siedzących wokół stołu, ale tak naprawdę mogą być gdzieś na krańcach galaktyki.
– Nie, nie, nie. Ma urzekać melancholijnym nawiązaniem do secesji, ale jednocześnie budzić modernistyczny niepokój – wszedł słowo pierwszy z prezesów.
Zapisz się na nasz newsletter