Standardy opisujące dojrzałość organizacji przedstawiają modelowe podejścia do doskonalenia sposobu zarządzania projektami. Jednak praktyka bardzo często jest dość odmienna. Poniżej przytaczam zjawiska, jakie miałem przyjemność obserwować w różnych firmach dotyczące tego, mniej efektywnie wdrażać dobre praktyki prowadzenia projektów.

Wdrażanie metodyki projektowej zwykle się nie udaje. Jedna z firm doradczych ukuła termin 1000 dni biura projektów. W tym czasie dwie trzecie wdrożeń jest kasowanych i organizacja, na jakiś czas zarzuca wdrożenie zarządzania projektami. By po kilku miesiącach, bądź latach wrócić do tego pomysłu, bo problemy z projektami nie znikły, a często nawet narosły, jak huba.

Poniższe podejścia do wdrażania technik, procesów, narzędzi wspierających projekty są moim subiektywnym spojrzeniem na niektóre zachowania w organizacjach i zbieżność jakichkolwiek nazw i osób do poniżej opisanych jest całkowicie przypadkowa. Jednak z drugiej strony potrafię sobie wyobrazić hipotetyczne organizacje, które mogłyby stosować jedno z poniższych sposobów do wdrażania zarządzania projektami.

Marsjanie atakują

Syndro Marsjan pojawia się, gdy grupa obcomówiących istot pojawia się znikąd i obwieszcza, że przejmie władzę w imię nieznanej idei, np. teraz wszystko będzie zgodne z PMBOK. Szczególnie charakterystyczne jest używanie wielu słów na “P”, jak Program, Portfel, sPonsor, a także Kick off, Weather report, Strategic benefit, Governance, Maturity, Initiation, Charter, NPV, EV, TOC/CCPM, Kanban etc. Moim zdaniem o tym syndromie można mówić, gdy pojawieniu się tych nieznanych terminów nie towarzyszy objaśnienie, o co chodzi.

Pierwsza reakcja – niedowierzanie. Następnie – lęk lub ironia jako próba rozładowania napięcia. By w końcu przejść albo w uporczywe ignorowanie, albo w pozorną akceptację. Jednak tak, jak w przypadku inwazji Marsjan, tak i tu ruch oporu nieprzerwanie działa w podziemiu.

W jednej z firm telekomunikacyjnych zarząd zakupił metodykę od spółki doradczej. Zapłacił nie tylko za szkolenia i podręczniki, ale i za prawo wykorzystywania treści zawartych w podręcznikach w swojej praktyce (rodzaj licencji na metodykę). Uruchomiona została jednostka odpowiedzialna za wdrożenie tego standardu. Efekt: po kilku miesiącach słowo “projekt” stało się synonimem bezmiernej biurokracji i stosów raportów oraz formalizmów. Jeden z pracowników wspominał mi, że gdy chce coś załatwić w innym dziale, to może prosić o wszystko do momentu aż użyje słowo na “p”. Każde zadanie da się załatwić, byle “pod stołem”, bo gdy ruszy formalna metodyka projektowa, to jak harwestera nie da się jej już zatrzymać i skosi na swojej drodze każdy dobry pomysł. Dodam, że firma znikła z rynku, a kilka lat wcześniej upadło wdrożenie owej metodyki projektowej.

Spuszczanie metodyki z góry

To podejście polega na tym, iż w firmie pojawia się nakaz, aby stosować zasady opracowane gdzieć w odległej centrali. Jest to szczególnie powszechne w międzynarodowych korporacjach. Czasem firma konsultingowa przekona ważnego decydenta do jakiegoś hasła, czasem pod pojęciem metodyki chce się osiągnąć nieco inne cele, ale skoro już się powiedziało Prince2, to niech będzie ten Prince2. W rezultacie pracownicy w niewielkim kraju na wschodzie Europy otrzymują młotek z celem strategicznym “W tym roku musicie wbić 100 gwoździ”, tylko, że wokół są same śrubki. Najczęstszym uzasadnieniem spuszczania metodyki z góry jest potrzeba lepszej kontroli inwestycji realizowanych w poszczególnych krajach. Moim zdaniem jednak zamiast wymuszać stosowanie standardu zarządzania projektami dla analizy portfela, lepiej byłoby uzgodnić tzw. interface’y. To znaczy umówić się, jaka praca lub koszty mają być raportowane do centrali, jak autoryzować takie przedsięwzięcia i istotne zmiany w nich, oraz jak je zamykać. Natomiast to, co się dzieje w środku, można pozostawić do wyboru lokalnym pracownikom.

W jednej instytucji finansowych zagraniczna centrala narzuciła wprowadzanie ważnych informacji o projektach do centralnego systemu zarządzania projektami. Jednak nie wyjaśniła, jak te dane wprowadzać, jaka intencja stoi za takim raportowaniem, jak je interpretować. Przykładowo do każdego projektu trzeba było odpowiedzieć na pytanie “Czy niesie ryzyko nowych technologii?”, tylko co to znaczy ryzyko, nowych i technologii. O jakie zdarzenia chodzi, jak duże, jak wiarygodnie oceniane. Optymista odpowie, że nie ma żadnych ryzyk. Dodatkowo owa centrala oznajmiła, że po wypełnieniu ankiety składającej się z kilkunastu pytań na temat każdego projektu ich system tajnym algorytmem wyliczy scoring tego projektu. Algorytm jest tajny, więc nie wiadomo, jak działa, ale opracowała go znana firma doradcza. No cóż, natrafili na kilku polskich statystyków, który znali narzędzie o nazwie Design of Experiments. Po dniu wypełniliśmy dane o projektach tak, że ich bąbelkowy raport portfela pokazał litery będące nazwą korporacji ułożone właśnie z naszych projektów.

W jednej z międzynarodowych firm ktoś za oceanem podjął decyzję, aby powszechnie wdrożyć metodykę Six Sigma. Dla wyjaśnienia Six Sigma jest podejście do optymalizacji procesów, najczęściej stosowanym w procesach produkcyjnych o wysokim poziomie stabilności oraz dużej liczbie danych. Natomiast owa firma realizowała głównie projekty i to zupełnie nie w obszarze produkcyjnym. W ten sposób wartościowa idea została wciśnięta do niewłaściwego pudełka. Efekt: po sporej liczbie szkoleń, mianowaniu różnokolorowych beltów i realizacji kilku projektów, okazało się, że to chyba jednak nie dla nas i pomysł Six Sigmy został zmarginalizowany.

Wizjoner

Czasem w organizacji pojawia sie wizjoner. Najlepiej na szczytach władzy. Po wizycie na konferencji, szkoleniu lub wynajęciu firmy doradczej wizjoner ma wizję. Na przykład wizja może obwieścić, że “teraz będziemy zwinni”, albo “turkusowi”, albo “błękitni”. Wizja może też dotyczyć wdrożenia metodyki projektowej. Jeżeli wizjoner przy okazji jest konsekwentny, to takie wdrożenie ma szansę się udać. Jednak badania prowadzone przez PMI pokazują, że duża część wdrożeń metodyk odnotowuje regres, gdy wizjoner znika z organizacji, albo gdy wizja przestaje już być tak istotna.

Niekiedy motywacją wizjonera nie jest podniesienie efektywności organizacji tylko możliwość pochwalenia się nową inicjatywą. Albo pokazania, że wcale nie jesteśmy gorsi od konkurencji, na przykład też wydaliśmy pieniądze na wdrożenie ISO.

W jednej z firm regularnie co roku pojawia się nowe hasło, którym zachwyca się lider. Przez większość pracowników, którzy pracują tam już wiele lat, traktowane jest jednak jak grypa jelitowa, trzeba to po prostu przetrwać i wszystko wróci do pierwotnego stanu. W efekcie te same problemy powracają od wielu lat, a frustracja i okopanie się poszczególnych osób na swoich pozycjach narasta.

Podsumowując, powyższy sarkastyczny nieco wpis miał na celu przybliżyć pewne negatywne sytuacje towarzyszące wdrażaniu metodyki projektowej. Jest to droga w 60% przypadków skazana na kleskę, co oznacza, że trzeba spróbować przynajmniej trzy razy zanim się uda. Ale osobiście gorąco wierzę, że warto, bo długofalowo daje to pozytywne wyniki.

 

 

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This