Ryzyko to sytuacja przyszła, niepewna, która ma wpływ na projekt. Przyszła oznacza, że jeszcze się nie wydarzyła. Niepewna oznacza, że prawdopodobieństwo wystąpienia jest mniejsze niż 1. W przeciwnym wypadku mówimy o zmianie.

Poniżej wyjaśniono kilka podstawowych pojęć związanych z tym tematem tak przystępnie, jak nam się tylko udało.

Projekty są niepewne ze swojej natury, ponieważ zajmują się sprawami innowacyjnymi, wobec których nasz poziom wiedzy jest niewielki. Im wyższy poziom niepewności, tym większa szansa wystąpienia ryzyk.

Ryzyko poprzedzone jest zdarzeniem, które je zwiastuje, to tzw. trigger. Monitorowanie ryzyk opiera się właśnie na śledzeniu tychże, aby jak najwcześniej wyłapać, że ryzyko się pojawi. Gdy ryzyko się pojawi, będzie miało określony wpływ na projekt. Warto go precyzyjnie określić w kontekście każdego z wymiarów projektu. Tu warto wspomnieć, że pojawienie się ryzyka, czasem wywołuje łańcuch zdarzeń. Są to tzw. ryzyka wtórne.

Jak zespół projektowy zabiera się za zarządzanie ryzykiem? Otóż analizuje się, jakie zdarzenia mogą wystąpić w projekcie (to tzw. identyfikacja ryzyk), następnie zastanawia się, jaki będzie ich wpływ na projekt (to ocena ryzyk), w końcu przygotowuje plany opisujące, co zrobić przed i po wystąpieniu ryzyk. Na podstawie kosztów tych planów przygotowuje się rezerwy na ryzyka.

Plany reakcji na ryzyka mogą oddziaływać na nie przed jego wystąpieniem, jak i po. Różnica polega na tym, że działając przed wystąpieniem określonej sytuacji, możemy również wpływać na jej prawdopodobieństwo.

Po zrealizowaniu plany reakcji na ryzyko rzadko się zdarza, że zredukowaliśmy wpływ ryzyka na projekt do zera. Takie ryzyko, które pozostaje po zadziałaniu planem reakcji, nazywane jest ryzykiem resztkowym (rezydualnym).

Prawdopodobieństwo ryzyka w trakcie życia projektu może się zmieniać. Początkowo może być ono nieznaczne (w strefie zielonej), z czasem może się zwiększyć na skutek różnych zdarzeń (żółta), potem okoliczności znowu mogą je obniżyć, a w końcu zdarzenie może stać się na tyle prawdopodobne, że wejdzie do strefy czerwonej. Wreszcie, gdy naprawdę wystąpi, jego prawdopodobieństwo wyniesie 100%. Wówczas stanie się zmianą (zobacz rysunek poniżej).

Koszty projektu można podzielić na kilka części z perspektywy zarządzania ryzykiem:

  • budżet na prace w projekcie (tu nie ma żadnych ryzyk),
  • budżet na ryzyka (suma kosztów planów reakcji na ryzyka oraz kosztów samych ryzyk, które i tak wystąpią mimo reagowania na nie),
  • rezerwa na “w razie co” (contingency reserve), czyli rezerwa na ogólną ryzykowność projektu,
  • rezerwa poza projektem na ewentualne sytuacje w projekcie – rezerwa zarządowa.

Parę słów o nich:

  • Plan prac w projekcie jest z kategorii “znane znane”, tj. wiemy co wystąpi i jaki to będzie miało wpływ,
  • Budżet na ryzyka to “znane nieznane” – zgadujemy, co wystąpi, natomiast nie mamy pełnej pewności odnośnie tego,
  • Rezerwa na ryzyka (contingency) to “nieznane nieznane” – nie wiemy, co wystąpi, ale zdrowy rozsądek i doświadczenie z poprzednich projektów nakazuje się przygotować, bo zawsze coś “wyskakuje”,
  • Rezerwa zarządowa  na ogólną niepewność projektów. Dla porządku niepewność od ryzyka wyróżnia fakt, że ryzyka można identyfikować, kwantyfikować (oceniać) i przygotowywać konkretne scenariusze na nie.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This