Za 20 lat projekty przestaną się spóźniać i przekraczać budżety. Ludzie już nie będą się kłócić, a technologia zawodzić. Nastanie ogólna szczęśliwość i przewidywalność. Prowadzenie projektów stanie się nudne. To wszystko za 20 lat.
A co może wydarzyć się po drodze? W jaki sposób będzie rozwijać się ta dziedzina wiedzy? Pokusiłem się o przedstawienie kilku trendów rozwoju na podstawie raportów, badań i własnych przekonań. Poniżej przytaczam możliwe kierunki rozwoju, ale pokusiłem się również o sformułowanie kontrargumentów dla każdego z przestawionych trendów.
Więcej bardziej złożonych projektów
Presja na zmiany w organizacjach rośnie. Fuzje, które kilkadziesiąt lat temu trwały dekady, teraz odbywają w dwa lata. Organizacje muszą zmieniać się w coraz szybszym tempie. PMI® w raporcie Pulse of the Profession 2015 wspomina o konieczności zwiększenia zwinności organizacji. Zwinność definiuje jako zdolność do szybkich decyzji, swobodną komunikację, brak silosów, płaskie struktury, innowacyjność. Kiedyś dla określenia podobnych cech używano terminu kultury wspierającej projekty.
Kontrargument: ludzkość już kilkakrotnie przeżyła okresu spowolnienia rozwoju wynikające z ograniczeń teraźniejszych technologii. Potrzeba było przełomu naukowo-technicznego, aby ponownie zwiększyć dynamikę rozwoju. Możliwe, że w ciągu 20 lat dobiegniemy do takiej bariery i pęd zmian nieco spowolni. Możliwe też, że galopujący konsumpcjonizm wywierający presję na producentów ulegnie wyhamowaniu. Możliwe… Choć chyba mało prawdopodobne.
Skracanie cykli życia projektów
Rozwój technologii produkcyjnych, sprawniejsze organizacji i co najważniejsze gigantyczna presja na nadążanie za rynkiem spowodują dalsze skracanie cykli życia projektów. Katedra w Mediolanie stawiana była 580 lat, Katedra Notre Dame w Paryżu – 180 lat, Sagrada Familia w Barcelonie – 130 lat, Bazylika w Licheniu – 10 lat. Teraz nikt nie może sobie pozwolić na projekty trwające wiele pokoleń.
Ponadto zwycięski marsz metodyk zwinnych wywodzących się z iteracyjnego tworzenia nowych produktów dowodzi zmianę sposobu myślenia o dostarczaniu wartości na rynek. Dziesiątki firm uwierzyły, że lepiej jest szybko dostarczyć niekompletny prototyp niż w kontrolowany, powolny sposób wdrażać idealne rozwiązanie.
Przykład rynku cyfrowego (muzyka, filmy, książki, programy) pokazuje, że klienci są w stanie zaakceptować niekompletny lub wadliwy produkt, o ile dostawca w krótkim czasie usunie usterkę lub jasno zakomunikuje status produktu. Co więcej crowdfunding pozwala na sprzedaż prototypu lub tylko koncepcji, która dopiero później jest tworzona. Wzmocnienie tego zjawiska może jeszcze bardziej wypromować podejście zwinne w projektach.
Kontrargument: taki jak powyżej, być może zniknie presja rynkowa, a wówczas firmy zwrócą się ku bezpieczniejszemu, bo wolniejszemu tworzeniu innowacji. Trudno to dzisiaj sobie wyobrazić, ale w przeszłości doświadczyliśmy już okresów spowolnienia wynikających z kataklizmów, wojen lub ograniczeń technologicznych.
Wzrost popytu na ludzi od wprowadzania zmian
Efektem powyższych zjawisk będzie wzrost popytu na fachowców od koordynacji zmian. Więcej projektów = więcej kierowników projektów. Krótkoterminowo trudno podważyć ten trend, wystarczy rzucić okiem na poziomy zarobków w tym fachu. Wzrost innowacyjności powoduje wzrost udziału projektów w globalnym produkcie brutto. To z kolei wymaga ludzi.
Kontrargument: Długoterminowo ten trend będzie związany z rozwojem starych gospodarek i dołączaniem do globalnego wyścigu biedniejszych państw. Jeżeli z jakiś powodów, rozwój światowych gospodarek się zatrzyma, to i popyt na ludzi od zmian nie będzie rósł. Chociaż raport PwC dotyczący rozwoju globalnej gospodarki wskazuje wzrost średnio 3% rocznie do 2050 roku.
Zarządzanie talentami
Rosnąca potrzeba zarządzania talentami przewija się w wielu opracowaniach od kilku lat. Ciągle jednak organizacje nie są zadowolone z tego obszaru. Wciąż trudno znaleźć i zatrzymać uzdolnionych ludzi. Wzrost zapotrzebowania na kierownik projektów w ogóle, wzmocni również poszukiwania tych utalentowanych. Tutaj mogą się pojawić techniki precyzyjniej mierzące kompetencje społeczne oraz zdolność do skutecznej egzekucji. Dzięki temu dobór ludzi może być trafniejszy.
Możliwe, że wiedza o kompetencjach pracowników zacznie przenikać granice korporacji. Pewne próby są od wielu lat czynione przez firmy rekrutacyjne oraz przez portale typu Linkedin. Jednak brak przedstawionym tam kompetencjom ludzi wiarygodnej weryfikacji. Pięknie byłoby móc dobrać zespół do projektu spośród freelancerów oraz pracowników innych organizacji, a następnie dopiero rozpocząć proces rekrutacji.
W wielu organizacjach zauważam brak wiedzy, jakim kto jest estymatorem. To znaczy, jak wiarygodne są szacunki podawane przez różnych ludzi. Aktualnie trwa Good Judgment Project, którego zadaniem jest zbudowanie teorii dotyczącej szacowania eksperckiego. Sądzę, że organizacje zwrócą uwagę na tą kompetencje i opomiarują swoich pracowników w tym aspekcie.
Kontrargument: Dojrzewanie organizacji w obszarze procesów projektowych spowoduje, że osobisty talent może nie być głównym wyróżnikiem skuteczności w projektach. Jeżeli firma wspiera projekty i zapewnia przewidywalne środowisko (narzędzia, procesy, postawy ludzi) do ich prowadzenia, to indywidualne talenty mogą dawać mniejszą przewagę. W takim środowisku wystarczy być dobrym rzemieślnikiem, aby być równie efektywnym, co czarodziej. Czyli paradoksalnie im dojrzalsza organizacja, tym może się okazać mniejsze znaczenie unikalnych talentów
Hybrydowe sposoby organizacji zespołów, nowa generacja metodyk po agile
Pod nazwą hybrydowe opracowania rozumieją mieszankę podejścia kaskadowego, zwinnego, ad hoc, czy crowdsourcingowego. W pewnym momencie zwinne zarządzanie projektami okrzepnie, odnajdzie swoje miejsce i stanie się kolejnym, starym standardem. Prawdopodobnie podejście kaskadowe zleje się ze zwinnym, już takie próby są czynione przez twórców standardu PRINCE2 i ACP®, jak choćby pojawienie się mutacji metody wartości wypracowanej dla zwinnych projektów agile EVM. Ale interesujące pytanie jest, co dalej? Zarządzanie projektami zen, bez kierownika projektu i sponsora? Już nie płynnie zmienny zakres, ale brak zakresu? Projekty ewolucyjne? Na pewno nowe podejście musi poradzić sobie z problemem jeszcze mniejszej wiedzy o technologii i wymaganiami na początku projektu niż to ma miejsce w agile. Musi też jeszcze lepiej wchłaniać wiedzę o efektywności pierwszych kroków, aby natychmiast poprawiać kolejne kroki. Przydałoby się także, aby akceptowała środowisko wielu projektów robionych równolegle przez wielu ludzi, którzy dla utrudnienia mają jeszcze inne obowiązki.
Kontrargument: możemy po prostu na nic mądrzejszego nie wpaść. Choć szkoda by było.
Zmiana kultury organizacji, uprojektowianie się korporacji
Czas zmiany postaw pracowników szacuje się na 3-5 lat ze wskazaniem raczej na górną granicę. W wielu cytowanych na końcu opracowaniach przewija się teza, że organizacje staną się mniej „silosowe”, a bardziej otwarte na komunikację w poprzek, co bardzo by pomogło projektom. Argumentem za tym może być to, co powiedziano na początku o rosnącej presji na innowacje oraz rosnącej liczbie ludzi, którzy czują się jak ryby w wodzie w środowisku projektowym.
Kontrargument: może też okazać się, że pragnienie władzy menadżerów skutecznie zablokuje przebijanie się przez silosy. Być może chęć posiadania podwładnych mamy w genach odziedziczone po naszych przodkach, którzy żyli w stadach na sawannie. Możliwe, że dzisiejszy poziom otwartości struktur organizacyjnych jest maksymalny do osiągnięcia przez ten gatunek. Przykład kultury organizacyjnej super innowacyjnej firmy Amazon, tu też ciekawe źródło, może potwierdzać ten kontrargument.
Metody ilościowe w zarządzaniu ryzykiem i jakością, w tym modny ostatnio termin Big Data
Wiek dwudziesty w zarządzaniu w dużej mierze należał do zarządzania procesowego. Najpierw doprowadzono do ustabilizowania procesów i powtarzalności produktów, a następnie skrócenia serii produkcyjnych i większej zmienności. Dość wymienić nazwy różnych koncepcji (TQM, ISO, Six Sigma, Lean, TOC). Teraz zakładam, że przyszła pora na projekty. Organizacje dostrzegą, że o ile projekty są innowacyjne i zaskakujące, to są realizowane mniej zmiennym środowisku (ci sami pracownicy, kompetencje, styl zarządzania klienci, linie produktowe, maszyny, zaplecze kapitałowe). Zatem duża część zmienności generowana jest wskutek braku uczenia się oraz błędów w zarządzaniu, m.in.: wielozadaniowość, fast tracking, niejasne kryteria doboru projektów, działanie od hoc, myślenie życzeniowe, brak zapewnienia jakości, brak zarządzania wymaganiami etc.
Aby móc stosować jakiekolwiek metody ilościowe, potrzebne są dane. W projektach najpoważniejszym źródłem danych jest praca i efektywność ludzi. I brak dostępu do wiarygodnych danych o ludziach bywa problemem. Dzisiaj zazwyczaj zbieranie danych o pracy odbywa się przez osobiste deklaracje typu „nad ostatnim zadaniem siedziałem po nocach 70 godzin”, albo monitorowanie komputerów, co w ograniczonym zakresie mierzy efektywność pracy. Być może zmiana postaw pracowników i postęp technologii zaoferuje lepsze techniki pomiaru pracy ludzkiej. Jeżeli to nastąpi, to metody analizy ilościowej już tu są. To te same metody, które są stosowane w analizie procesów.
Kontrargument: możemy nie przełamać bariery związanej ze zbieraniem danych o pracy ludzi. Bazują nadal na subiektywnych deklaracjach, trudno stosować bardziej wyrafinowane techniki analityczne. Zatem istnieje ryzyko, że ta prognoza nie sprawdzi się w projektach. Ze nie będzie mieli szansy zastosowania nurtu big data w praktyce projektowej.
Techniki analityczne w ocenie rentowności projektów
Jednym z głównych ryzyk w projektach to ryzyko niezrealizowania rezultatów biznesowych. I tutaj przydałoby się również ekspansywne zbieranie danych na temat tego, co się sprzedaje, a co nie. Swietnym przykładem jest rynek gier mobilnych, bowiem na nim mamy olbrzymią innowacyjność, zmienne gusta miliardów klientów oraz co najważniejsze, gigantyczne ilości danych. Właściwie teoretycznie wiemy wszystko, kto, jak długo i kiedy używał. Kiedy podjąć decyzję zakupową, a kiedy nie. Jedyne dane, które mogą być mniej dostępne, to profil użytkownika gry, ale pewnie za chwilę Google również o takie informacje poprosi w zamian za na przykład dostęp do pełnej listy wyszukiwania albo w zamian za upust na wybraną grę.
Kontrargument: niestety brak mi tu kontrargumentów. To musi wejść, bo tak naprawdę teraz wchodzi i wygrają ci, którzy będą lepiej przewidywali zyski z projektów.
Zarządzanie wymaganiami
Dziedziną, która dynamicznie się ostatnio rozwija jest analiza biznesowa i zarządzanie wymaganiami. Dostrzegł to PMI® wprowadzając certyfikat PBA®, dostrzegła to IIBA, rozwijając standard BABOK. W obszarze IT sektor finansowy mocno zainteresował się aspektem komunikacji na linii biznes-IT oraz skutecznym przełożeniem oczekiwań tego pierwszego na możliwości tego drugiego. Wydaje się jednak, że to nie koniec. Tak, jak kilkadziesiąt lat temu IT przejęło praktyki prowadzenia projektów z budownictwa, tak teraz wybrane praktyki IT mogą zostać zaadoptowane w innych sektorach. Kto wie, może technika drukowania produktów przyśpieszy adopcję zarządzania wymaganiami z systemów IT. Tak, czy siak problemy definiowania wymagań klienta są jednym ze źródeł pełzania zakresu i mniejszej satysfakcji, a ten obszar oferuje sporo ciekawych metod oraz narzędzi.
Kontrargument: może okazać się, że zarządzanie wymaganiami IT jest tak bardzo specyficzne, że nie da się go przenieść na inne rodzaje projektów. Wydaje mi się, że ta dziedzina wiedzy jest jeszcze przed weryfikacją przydatności poza IT.
Wysyp certyfikatów i e-learningu
Z jednej strony zawód kierownika projektu oraz powiązane kompetencje (koordynator ryzyk, kontroler kosztów, kontroler jakości, menadżer portfela i programu, lider zespołu) profesjonalizują się. Coraz wyraźniej widać, jakie obowiązki, odpowiedzialności i kompetencje się pod nimi kryją. Standaryzacja tzw. body of knowledge, czyli zakresu wymaganej wiedzy na danym stanowisku zdynamizuje rozprzestrzenianie się certyfikatów.
Z drugiej strony dostęp do technologii elektronicznych w uczeniu (WWW, e-booki, aplikacje mobilne) zwiększy presję na koszty szkoleń. To może wyprzeć szkolenia tradycyjne z obszaru certyfikatów. Przecież, po co mam płacić kilka tysięcy za przygotowanie do PMP®, skoro mogę 200 zł. i osiągnąć ten sam efekt na teście.
Kontrargument: Może nastąpić przesycenie testami w edukacji oraz pauperyzacja certyfikatów. Po prostu zdanie określonego egzaminu przestanie kojarzyć się z posiadaniem umiejętności, więc pracodawcy zwrócą się w stronę innych metod przekazywania i weryfikacji wiedzy. W przypadku zarządzania projektami mówimy o kompetencjach społecznych, więc być może najlepszą drogę wybrała IPMA? Zachęcam do poczytania o standardowych testach w USA, właśnie toczy się tam ciekawa debata.
Metodyki korporacyjne
Aktualnie 39% firm posiada własną metodykę zarządzania projektami, dla porównania 27% przyznaje się do stosowania PMBOK® Guide, a 11% – PRINCE2 (PwC: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices). Ten trend się wzmacnia. W pewnym momencie organizacji nie będzie wypadało mieć własnej metodyki. Opracowania cytowane na końcu wskazują wysoką korelację między efektywnością projektów a posiadaniem swojej metodyki.
To, czego dzisiaj brakuje, to uznanego na świecie modelu dojrzałości projektowej organizacji. Jest kilka, jak OPM3, P3O, czy IPMA Project Excellence Model, ale daleko im jeszcze do uznanego przez ogół standardu.
Kontrargument: Pytanie, czy naprawdę metodyka korporacyjna będzie stosowana, czy też papierki staną się fasadą do zamaskowania bałaganu. Badania PMI® „Researching the Value of Project Management Study” pokazują, że bardzo szybko z organizacji wyparowują dobre praktyki w sytuacji, gdy odejdą ludzie, którzy je promują. Zostają wówczas tylko martwe procedury.
Zdalne zespoły
Presja na obniżanie kosztów oraz dostęp do unikalnych kompetencji w konkretnym momencie, oraz elastyczność dostępności ludzi spowoduje wysyp zespołów zdalnych. Z drugiej strony rozwój technologii komunikacyjnych spowoduje większą efektywność tych zespołów i spadek kosztów komunikacji na duże odległości geograficzne.
Teza o rozwoju zdalnego zarządzania projektami przewija się chyba przez wszystkie opracowania na temat przyszłości zarządzania projektami. Myślę, że coraz bardziej przyzwyczaimy się do faktu, że niektórzy członkowie zespołu znajdują się zupełnie gdzie indziej i nigdy się z nimi nie spotkamy. Technologie teleprezencji mają szansę trochę zmniejszyć dysonans związany z tym, że nie spotykam ludzi, z którymi pracuję.
Być może pojawi się metodyka projektowa dotycząca wyłącznie zespołów zdalnych. Rodzaj hybrydy kaskadowo-zwinnej, biorącej pod uwagę fakt ograniczeń komunikacyjnych w zespole rozproszonym geograficznie.
Coś, co zastąpi e-mail, technologie zdalnej komunikacji
Obecnie pojawia się wiele rozwiązań, które atakują pocztę elektroniczną na różne sposoby (Trello, Sharepoint, Flowdock). Jednak e-mail wciąż króluje w projektach. Szczególnie zastosowanie urządzeń, które nosimy ze sobą może zaoferować sporo korzyści. Dzisiaj są to smartfony i tablety, w przyszłości mogą to być zegarki i inne noszone sprzęty, albo urządzenia, które będziemy napotykali w biurach i na ulicach.
Kontrargument: możemy nie wpaść na nic lepszego niż poczta elektroniczna, a szkoda by było. Korzystanie z e-maili do komunikacji w projekcie bywa frustrujące.
Technologie wymieszają strefę pracy ze strefą prywatną
Rosnąca dostępność technologii komunikacyjnych może mieć negatywne skutki. Rozmycie granicy między życiem prywatnym a pracą. Jak wykpić się od odpowiedzenia na e-mail, gdy przystanek autobusowy nam go wyświetli, albo auto poprosi o przejrzenie poczty przed uruchomieniem silnika.
Kontrargument: właściwie to nie kontrargument, tylko zaakceptowanie tej tezy. Może przyzwyczaimy się, że pracujemy mniej intensywnie, ale dzień pracy właściwie się nie kończy. Tylko aktywujemy się zawodowo, gdy pojawia się zadanie lub problem, a następnie deaktywujemy i znów znajdujemy się w strefie prywatnej.
Podsumowanie
Początkowa teza, że za 20 lat projekty przestaną kończyć się klęską jest oczywiście wyrazem rozczarowania. Aktualne trendy nie wskazują na to, aby miało się cokolwiek w tej mierze poprawić.
Obrazek obok pochodzi z raportu PMI® Pulse of the Profession 2015 i pokazuje procent projektów, które zrealizowały swoje cele na przestrzeni ostatnich 4 lat. Gdyby narysować liniowy trend, powiedziałbym, że za 20 lat około 64% projektów będzie realizować swoje cele.
Gdyby chcieć wyrysować trend liniowy na podstawie raportu Standish Group, okazałoby się, że za 20 lat około 55% projektów będzie kończyć się sukcesem.
