Ostatnia wizyta we wrocławskim zoo natchnęła mnie do skrobnięcia kilku zdań na temat pewnej analogii do świata projektów. Na środku placu, tuż przy dużym, świeżo wzniesionym wybiegu stała w Słońcu drewniana skrzynia. Wysokości dorosłego człowieka, dwukrotnie większej długości. Z wymownym napisem podanym w tytule tego artykułu „Sprawdź zawartość przed rozładunkiem„.Ale od poczatku. Czy zdarzało się wam obserwować, jak nowy pomysł zakwitał w głowach kreatywnych pracowników? Był opakowywany w coraz piękniejsze szaty, kokardki i prezentacje powerpointowe. Zachwycał coraz wyższe szczeble kierownictwa, aż w końcu uzyskiwał zgodę na wydanie sporych pieniędzy. I kiedy już duża część firmy nim żyła i dyskutowała o nim, otrzymywał go nieświadomy niczego kierownik projektu. Pół biedy, jeżeli był z natury malkontentem. Wtedy mógł zadać wredne pytanie: „ale po co my to robimy?„, albo inne: „a wiecie, ile to będzie kosztować?„. Jeżeli okazywał się mniej asertywny lub wręcz był entuzjastą tej idei, to łapał nowiutkie pudełko i rzucał się by je dostarczyć i rozpakować.
Albo inna sytuacja, u próg niewielkiej firmy, akurat w kryzysie finansowym, pojawia się znana korporacja ACME, która prosi o realizację banalnego projektu za rozsądne pieniądze. Entuzjazm natychmiast każe chwytać za długopis i podpisywać krótką umowę, bo przecież projekt trzeba dostarczyć na czas. A jak zaczniemy planować, to jeszcze konkurencja przechwyci nam tłustego klienta.
Nie wiem, czy zwróciliście uwagę, ale skrzynia na zdjęciu ma niewielką dziurkę oznaczoną olbrzymią czerwoną strzałką. Ta krwista strzałka ma dodatkowo upewnić koordynatora dostawy, że potem nie wymówi się „a ja nie wiedziałem, jak mam sprawdzić tą zawartość przed jej otwarciem„.
Standardy prowadzenia projektów dużo uwagi poświęcają planowaniu zakresu poprzedzonemu zbieraniem wymagań. Ale praktyka często jest inna. Aby zaoszczędzić czas, pod presją sponsora lub klienta przystępujemy do roboty. Pojawia się efekt krzywej bólu. Nie ponosimy wysiłku na planowanie, to poniesiemy dziesięciokrotnie większy wysiłek na ratowanie projektu pod jego koniec. W efekcie i tak czas zostanie zmarnowany na pakowanie zbyt dużego projektu do zbyt małej skrzyni. W PMBOK® Guide na 42 procesy, aż 20 (48%) dotyczy planowania projektu, a tylko 1 wymyślania pomysłu na projekt. Dlatego, że rasowy kierownik projektu najpierw szczegółowo sprawdzi, co zawartość nowej idei zanim zobowiąże się ją dostarczyć i rozładować. Kodeks etyczny kierownika projektu (Project Management Code of Professional Conduct) nakazuje, aby kierownik projektu podejmował się przedsięwzięcia tylko, gdy sam ma przekonanie o możliwości jego dostarczenia. W przeciwnym wypadku jest to działanie nieetyczne, bo wprowadza klienta i sponsora w błąd – „Kierownik projektu kiwnął głową, że bierze ten projekt, to znaczy, że się uda. Co z tego, że wyszedł trzaskając drzwiami i fukając. Ci od projektów zawsze narzekają, a potem jakoś to jest.”
Duże szanse już wielokrotnie przesłoniły realia wykonania projektu. De Lesseps stracił cały majątek, wylądował w więzieniu za malwersacje i niedługo później zmarł, a jego syn popełnił samobójstwo. Wszystko dlatego, że po kanale Sueskim na horyzoncie pojawiła się jeszcze większa i apetyczniej wyglądająca skrzynia (kanał Panamski). I nie sprawdzono dokładnie zawartości przed rozładunkiem. A w Panamie niestety klimat daleko bardziej malaryczny (20 000 robotników zmarło w trakcie projektu) i duża różnica poziomu wody na obu końca (trzeba było dobudować kilkanaście śluz, które były zbędne w Afryce).
W pewnym projekcie kierownik projektu okazał się malkontentem. Po otrzymaniu pięknie opakowanego pomysłu stwierdził rozbrajająco – „Marcin, to się w ogóle nie sprzeda.” Po czym ta opinia została skonfrontowana ze sponsorem, działem sprzedaży i szefem produktu. Odpowiedzi padały różne, odpowiednio: „Sprzeda się dokładnie tyle, ile zostało podane w modelu finansowym. Wszystko jest policzone.„, „Sprzeda się nawet więcej niż w modelu finansowym.„, „Może model finansowy jest trochę zawyżony, ale coś z tego będzie.” Projekt został zrealizowany, po czym przez kilka następnych miesięcy sprzedaż wyniosła niemal zero. A po kolejnych miesiącach produkt został wycofany.
W innym projekcie klient z wysokim pozornie budżetem i zupełnie bez pomysłu na projekt doprowadził firmę na skraj wyczerpania psychicznego i finansowego. Celem projektu było wdrożenie systemu IT, a okazało się, że trzeba klientowi wymyślić procesy księgowania i sprzedaży, a także opracować cechy produktów i warunki finansowe. Reakcją zaś klienta na opóźnienia w projekcie była chęć codziennego (tak, codziennego!) otrzymywania nowej wersji oprogramowania. Przy braku zaplanowania projektu i podpisaniu ogólnego kontraktu trudno o kontrargument dla takiej wymówki klient: „Panowie, to wy jesteście fachowcami od komputerów i myślałem, że wy mi powiecie, jak będzie wyglądał proces ofertowania. Z resztą podpisaliście umowę na dostarczenie drogiego systemu. Kiedy w końcu dostanę to, co obiecaliście? Acha i czcionka na wydrukach z systemu niech jednak z powrotem będzie niebieska i troszkę większa, bo bez okularów nic nie mogę odczytać.„
Jakie remedium? Parafrazując cytat Billa Clintona, mógłbym powiedzieć „Planowanie, głupcze!” Zaplanuj swoje zwycięstwa, albowiem klęski przyjdą same.
Na koniec pewnie chcielibyście wiedzieć, co było w środku. Otóż napis na boku skrzyni głosił „Dostawa nosorożca do Zoo Wrocław„. Czasem naprawdę warto sprawdzić zawartość przed rozładunkiem, szczególnie jeżeli ma ona rozmiar 2 na 4 metry i stoi przed wybiegiem dla nosorożców.
