Motywacja wewnętrzna

 Deci i Ryan wyróżnili trzy grupy czynników budujących wewnętrzne poczucie motywacji:

1. Rozwój i potwierdzenie własnej kompetencji – wewnętrzną motywację nakręca świadomość własnej fachowości. Może być ona budowana przez innych, ale może też być wzmacniana przez zdolność do rozwiązywania coraz trudniejszych problemów i coraz głębsze zrozumienie wybranej dziedziny wiedzy. W tym wypadku samo uczenie się staje się motywatorem do dalszego rozwoju. W przypadku zawodów związanych z nowoczesnymi technologiami wielokrotnie obserwowałem zachowania przypominające dzieci w nowej piaskownicy. Frajdę inżynierom dawała możliwość “pobawienia się” nowymi zabawkami. Wszystko jedno, czy to był nowy algorytm, materiał, urządzenie, czy koncepcja biznesowa. Potestowanie, czasem zepsucie, a wreszcie opanowanie nowej kompetencji powodowało, że ci ludzie siedzieli po godzinach, myśleli o problemie wieczorem w łóżku i dalej rozgryzali go, jadąc samochodem do pracy.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Z rozwojem i potwierdzeniem fachowości wiąże się jeszcze jedna rzecz – bycie uczestnikiem czegoś wspaniałego. Jeżeli projekt osiągnął sukces, bo nowy produkt się sprzedaje, media mówią o nowym rozwiązaniu, opracowana technologia jest wyjątkowa na skalę światową, firma dzięki projektowi jest coraz bardziej rozpoznawalna, to te zewnętrzne czynniki mogą w umyśle członka zespołu potwierdzać, że wykonana robota jest na najwyższym poziomie profesjonalizmu. Inni widzą wyjątkową wartość w wykonanym dziele, to ja utwierdzam się, że jestem wysokiej klasy fachowcem, bo owo dzieło współtworzyłem.

2. Bycie częścią zespołu – w zespole musi panować przyjemna atmosfera. Jeszcze lepiej, gdy mam poczucie wyjątkowości moich kolegów. Skrajnie dobrze, gdy pojawia się zjawisko kultowości zespołu. Bo to jest grupa ludzi, która potrafi czynić cuda. Poczucie pozytywnej relacji z grupą kolegów jest silny motorem budowania motywacji wewnętrznej. Google przeprowadził niegdyś projekt badawczy, którego celem było ustalenie, jakie cechy mają najbardziej efektywne zespoły. W projekcie Arystoteles, bo tak się nazywał, przeanalizowano 180 zespołów pod kątem 250 parametrów. I wyciągnięto wnioski poparte solidną analizą statystyczną, jakie cechy decydują o wyjątkowości drużyny. Jedną z najważniejszych była współzależność. Jako członek zespołu czuję, że od mojej pracy zależy powodzenie pozostałych i inni mają wpływ na moje zadania. Świadomość, że razem jedziemy na jednym wózku. Cytując autorów badania Google: “Kiedy moi koledzy z drużyny mówią, że coś zrobią, to konsekwentnie to robią.”
3. Autonomia, poczucie sprawczości – to chyba najważniejszy czynnik. Jeżeli mamy poczucie wpływu na swoje otoczenie, możemy je kształtować, to rośnie nasza chęć do konsekwentnego angażowania się. Sprawczość przejawia się w doborze zadań, indywidualnym tempie pracy, warunkach środowiska, na przykład biura, poczuciu wpływu na rozwój organizacji. Autonomia silnie motywuje na różnych polach, nawet tak odległych jak systematyczność brania leków we własnej terapii (Pink D. 2011).

Siłą motywacji wewnętrznej jest to, że działa, gdy zespół nie jest nadzorowany. Ludzie nakręceni wewnętrznie pracują intensywnie dlatego, że sprawia im to przyjemność, albo dlatego, że mają misję, albo dlatego, że mają w głowę wdrukowaną ciekawość świata albo sumienność. Istnieją dziesiątki badań na potwierdzenie siły motywacji wewnętrznej.

W ramach rozmów z ponad 70 praktykami innowacyjnych projektów zaczepiałem o temat motywacji i sposobów na budowanie jej. Odpowiedzi podawane przez moich rozmówców prowokowane były pytaniami otwartymi. Później przejrzałem wszystkie wywiady i wynotowywałem powody motywacji, jakie podawali. W ten sposób powstało poniższe zestawienie.

Rys. Typowe czynniki motywujące do pracy w projektach eksploracyjnych.

 

Respondenci mogli podać wiele powodów w toku wywiadu, więc suma wskazań jest większa od liczby rozmówców. Jak od razu widać w czołówce dominują czynniki typowo wewnętrzne: praca z fajnymi ludźmi, w przyjemnej atmosferze, realizacja tematów, które są bardzo nowatorskie, albo przynajmniej stanowią duże wyzwanie dla zespołów oraz praca w ulubionej technologii, realizacja hobby w życiu zawodowym. Na czwartej pozycji występuje motywacja wynikająca z realizacji projektów, które są wartościowe dla innych, na przykład wspierają ekologię (tworzenie marek produktów przyjaznych środowisku, redukcja zużycia materiałów na wyprodukowanie towaru), ratują życie ludzkie (system wzywania pomocy), pomagają walczyć z chorobami (urządzenia diagnostyczne, nowe technologie prowadzenia operacji). Podsumowując 86% podanych powodów, dla których ludzie są zmotywowani należy do kategorii wewnętrznej.

Dopiero na piątej pozycji (9% spośród wszystkich wskazań) jest wysokie wynagrodzenie. Wielu moich rozmówców wprost powiedziało, że to nie pensja motywuje ich i ich zespoły, bo podobne pieniądze mogliby zarabiać również w innych firmach. Pełni ona raczej funkcję higieniczną, czyli gdyby była za niska, mogłaby stać się pretekstem do odejścia, ale gdy jest wysoka, nie powoduje, że ktoś się bardziej angażuje.

Problemem, który regularnie powracał w rozmowach był brak zdolności do szybkiego zbudowania motywacji wewnętrznej. W dużej mierze opiera się ona na kulturze organizacyjnej, która pielęgnowana jest latami. Raczej rekrutuje się dla motywacji wewnętrznej, niż buduje motywację u zrekrutowanego pracownika. W dalszej części książki przedstawię pewien patent na wyselekcjonowanie tych kandydatów, którzy taką właśnie motywację przejawiają, to tak zwana rekrutacja negatywna.

Na podstawie tych spostrzeżeń doprecyzowałem model dotyczący funkcjonowania motywacji w zespołach projektów eksploracyjnych. Poniżej przedstawiłem jego schemat. Szczególnie pierwszy artykuł (Jesus 2013)  jest ciekawy, bo zawiera meta analizę 15 publikacji badających ponad 6000 ludzi na przestrzeni 20 lat. Pokazuje on silną zależność kreatywności od motywacji wewnętrznej.

Rys. Model funkcjonowania motywacji w zespołach projektów eksploracyjnych.

 

Poczucie autonomii w działaniu rozumiane jako brak zewnętrznych czynników sterujących człowiekiem działa jak sernik na ciepło z lodami waniliowymi na zapał do pracy w ogóle. W projektach eksploracyjnych  

Dodatkowym efektem wzmacniającym jest przeświadczenie, że to, co wymyślę udaje się zmaterializować i mogę oglądać tego efekty. Jeszcze lepiej, jeżeli słyszę opinie ludzi z organizacji lub klientów, że wykorzystują mój pomysł i są zadowoleni. Nazywane to jest poczuciem sprawczości albo poczuciem własnej skuteczności (self-efficacy). Pojawia się nam tutaj niesłychanie użyteczne dodatnie sprzężenie zwrotne. Innowator opracowuje pomysł, który jest dobrze odbierany i ta pozytywna informacja zwrotna nakręca do generowania kolejnych idei.

Dobra atmosfera w pracy i przynależność do zespołu składającego się z sympatycznych i niekiedy mądrzejszych ode mnie ludzi buduje poczucie wewnętrznego zaangażowania.

Okazuje się, że poczucie zabawy związanej z wykonywaną pracą jest ważną składową motywacji wewnętrznej. I nie chodzi tutaj o robienie przerw na zagranie na konsoli lub w piłkarzyki, tylko o poczucie, że sama praca daje frajdę przypominającą rozrywkę intelektualną. Dla wielu programistów przykładowo pisanie trudnego kodu jest jak rozwiązywanie łamigłówki. To czysty relaks choć powoduje zmęczenie.

Kolejnym czynnikiem wzmacniającym wewnętrzną motywację jest konieczność sprostania wyzwaniom. To zjawisko pod nazwą flow pięknie opisał Mihaly Csikszentmihalyi w swojej książce o tym samym tytule (w Polsce wydanej pod tytułem Przepływ), o czym więcej informacji znajdziesz w dalszej części tego rozdziału. 

Csikszentmihalyi opracował koncepcję Flow, obserwując ludzi poświęcających się pracy, wysiłkowi bez wynagrodzenia. To byli artyści, lekarze i sportowcy. Flow to stan pełnego zaangażowania pracy i maksymalnego czerpania z niej satysfakcji przy jednoczesnym odcięciu uwagi od świata zewnętrznego. Ludzie w tym stanie nie zauważają na przykład upływu czasu. Praca jest motywacją do… pracy. Jednym z krytycznych czynników wpływających pojawienie się stanu flow jest stawianie przed człowiekiem coraz trudniejszych wyzwań. Trafianie do kosza z coraz większej odległości, coraz bieglejsze posługiwanie się dłutem, czy też jak to ma miejsce w przypadku projektów eksploracyjnych, rozwiązywanie coraz trudniejszych problemów coraz sprawniej. Ważne tu jest, aby poziom trudności zadań rósł w tempie rosnących umiejętności pracownika. Nie za szybko, to człowiek się zniechęci, a nie za wolno, bo się znudzi zbyt łatwymi wyzwaniami. 

Ten efekt może włączyć się w sytuacji, gdy z jednej strony dysponujemy wysokimi kompetencjami, ale z drugiej strony mamy przed sobą zadanie będące wyjątkowym wyzwaniem.

Rys. Tunel flow.

 

Aby pozostać w obszarze flow, człowiek powinien brać na siebie coraz trudniejsze zadania, by odpowiadały jego rosnącym kompetencjom. Wraz z wykonywaniem zadań umiejętności urosną, a wówczas konieczne jest podniesienie trudności wyzwań. Zbyt łatwe zadania doprowadzą do znużenia, ale zbyt trudne mogą spowodować zniechęcenie ze względu na brak postępów. Metaforycznie ilustruje to powyższy rysunek. I tu wraca nam kwestia autonomii, to pracownik powinien decydować o tempie prac i doborze trudności zadań.

I wreszcie czynnikiem powiązanym z poprzednim jest możliwość rozwoju, która uzupełnia czynnik stawiania wyzwań. Z jednej strony pracownik staje przed trudnymi przeszkodami, z drugiej strony zaś rozwija się, aby je przeskoczyć.

Ważną cechą motywacji umocowanej wewnętrznie jest akceptacja odłożonych w czasie nagród. Człowiek godzi się na serię porażek, bo wierzy, że prowadzą one do odległego, ale wartościowego celu. I jest on w jego zasięgu, bo ma wpływ na drogę do jego zdobycia. Więcej na temat opisuję w dalszej części rozdziału trzeciego.

Ciekawe jest też to, co ostatnio dostrzegli naukowcy. Szybkie nagrody zaraz po zrealizowaniu zadania, potrafią zwiększyć motywację wewnętrzną (Liu 2022, Woolley 2017 i 2018). Nagrody nie muszą być duże i nie muszą wiązać się z ukończeniem całego projektu . Mogą premiować drobne osiągnięcia dnia codziennego, ważne, że są natychmiastowe. Co więcej nagrody nie muszą polegać na przekazaniu pieniędzy, czy wartościowych przedmiotów. Jeden z moich rozmówców podzielił się taką historią (projekt akademicki): “Niemal się popłakałam, gdy otrzymałam maila, w którym kierownik projektu napisał, że bardzo docenia moją pracę. To było ważniejsze niż premia. Wcześniej nigdy tego w pracy nie usłyszałam.” Czasem nagrodą jest wspólne zjedzenie ciastek, a czasem odkrycie czegoś nowego w wyniku żmudnego eksperymentu lub nabranie biegłości w nowej technologii albo e-mail od pierwszego klienta z informacją, co by poprawił w nowej usłudze.