Idea momentów zwrotnych pojawia się w kilku opracowaniach, np. u Radeki były to chwile zaraz po tym, gdy zespół poznał przełomową dla projektu wiedzę i u Boehma, gdy nadzór projektu otrzymał prototyp na koniec iteracji i miał podjąć decyzję, co dalej z tym projektem.
W luźny sposób nawiązuje również do tej koncepcji styl zarządzania przez wyjątki (management by exceptions). Przy okazji czuję się zobowiązany zamieścić dwa zdania wyjaśnienia tego terminu. W zarządzaniu przez wyjątki lider skupia się na obserwacji rozbieżności względem planu. Instruuje też swój zespół, aby w określonych sytuacjach, gdy przekroczone zostaną tolerancje, eskalował do niego. Przykładem takiej sytuacji może być potrzeba podniesienia kosztu w projekcie o 5% pierwotnego budżetu. Lider może się umówić, że w takim wypadku to on podejmie decyzję. W innych sytuacjach zespół powinien samodzielnie realizować zadania i nie zawracać głowy liderowi.
Korzyścią ze stosowanie zarządzania przez wyjątki jest dawanie podwładnym swobody w działaniu i w efekcie wspomnianą wcześniej autonomię i empowerment. Zagrożeniem jest to, że pracownicy mogą nie mieć świadomości, że dana sytuacja stała się wyjątkiem i nie wyeskalują jej na czas.
Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d
Pierwszy raz uświadomiłem sobie, że zarządzanie zespołami eksploracyjnymi bywa specyficzne, gdy Sebastian Kondracki (pomysłodawca projektu SpeakLeash – największej polskiej, wieloterabajtowej, bazy tekstów stworzonej na potrzeby uczenia algorytmów językowych oraz dużego modelu językowego Bielik) stwierdził, że taki zespół potrzebuje trochę lidera wspierającego a trochę autokraty. Zacząłem tropić tę myśl, patrząc na własne doświadczenia oraz przywołując ją w dziesiątkach rozmów. Drugi moment “aha!” nastąpił, gdy Wojciech Gołębiowski, inżynier i kierownik projektów R&D z dwudziestoletnim doświadczeniem, przyznał, że projekt eksploracyjny notuje tak zwane “zwrotnice”. Momenty, w których trzeba się zatrzymać i zastanowić, co dalej, stąd nazwa – punkt zwrotny.
Czym zatem jest punkt zwrotny? To moment w cyklu życia projektu, gdy dochodzi do jednej z dwóch sytuacji:
- Pojawia się blokada w postaci konfliktu założeń, ograniczeń z wymaganiami. Taka sytuacja jest bardzo częsta w projektach wytwarzających urządzenia (hardware’owych), gdy dwa wymagania okazują się sprzeczne. Na przykład komponent, który ma być umieszczony w środku innego okazuje się za duży.
- Przyrastająca wiedza ukazuje nowe możliwości albo obniża wartość przyjętych wcześniej scenariuszy działania. Taka sytuacja pojawia się przy opracowywaniu nowego produktu lub uruchamianiu startupu, kiedy dowiadujemy się, czego chce albo nie chce klient. Ale także możemy ją spotkać w projektach naukowych, gdy odkryjemy zaskakujące zjawisko, które prowadzimy w zupełnie nieoczekiwaną stronę.
Zjawisko blokady technicznej dobrze widać w koncepcji zarządzania projektem przez ograniczenia i wymiarowania projektu (opisanej w następnym rozdziale na temat cyklu życia projektu). Taki projekt definiuje się z perspektywy wymagań, założeń i ograniczeń, a następnie tworzy się koncepcję, która stanowi kompromis między nimi. Realizuje się go metodą kolejnych przybliżeń spełnienia wymagań do zadanego celu. Jednak w trakcie może się okazać, że spełnienie wszystkich wymagań jest niemożliwe i konieczne jest zmodyfikowanie koncepcji. Tak pojawia się punkt zwrotny pierwszego typu.
Punkt zwrotny pierwszego typu może też pojawić się wskutek oddziaływania czynników zewnętrznych. Na przykład przyszedł sponsor i ogłosił, że projekt traci zasoby na najbliższe trzy miesiące, albo klient poprosił o nowe wymaganie, które stawia koncepcje na głowie. W przypadku jednak zewnętrznych źródeł punktu zwrotnego sytuacja jest oczywista. Z otoczenia projektu nadpływa zmiana i zespół musi ją przeanalizować.
Punkt zwrotny drugiego typu ma odwrotny charakter. Nie jest zagrożeniem dla projektu, ale okazją. W wyniku eksperymentów, wykonywania prac, testowania technologii, badania klientów, obserwowania konkurencji wiedza zespołu o problemowej materii może gwałtownie przyrosnąć. W efekcie przyrostu wiedzy zespół może odkryć nowe kierunki działania. To może być nowa technologia do wykorzystania, albo nowy rynek do podbicia. Wtedy także warto się zatrzymać i o tym porozmawiać. Pamiętajmy, że głównym kryterium sukcesu projektu odkrywczego jest to jak szybko zdobywa wiedzę. Zatem nowa opcja, zgodnie z zasadą “najpierw” może natychmiast stać się priorytetowa i zmienić kierunek badań.
Jak w takim razie powinien zachowywać się lider? Lider eksploracyjny reprezentuje sobą postawę transformacyjną. Jego misją jest doprowadzić do istotnej zmiany. Stara się przekonać zespół wizją, eksperckością, charyzmą, bliskimi relacjami do tego, aby uwierzył w projekt i podążał za swoim przywódcą. Ale… lider eksploracyjny ma dwie twarze, niczym rzymski bóg Janus, albo dwie czapeczki, co brzmi mniej dziwnie.
Czapka lidera wspierającego
Twarz pierwsza to typowy lider wspierający lub służebny. Obie te nazwy uważam za dość kwadratowe, więc przytoczę dla porządku termin angielski – servant leader. Lider stosujący styl wspierający może być również transformacyjny, ale nie musi. Przykładowo dyrektor rozwoju strategicznego może być zarówno liderem transformacyjnym, jak i wspierającym w ten sposób, że wskazuje wizję rozwoju nowego produktu, zachęca ludzi do uwierzenia w nią, ale jednocześnie nie podejmuje sam żadnych decyzji w projekcie tylko prowokuje i inspiruje zespół do wykonania odpowiedniego namysłu i grupowego decydowania. Gdy pojawia się problem, taki lider poprosi zespół o zorganizowanie spotkania i upewni się, że zostaną na nim poruszone właściwe kwestie, ale sam często nie zabierze zdania i nie narzuci żadnej decyzji. Co najwyżej może wskazać strategiczne kryteria decyzyjne oraz wymagać dojścia do porozumienia wewnątrz zespołu.
W organizacji może też pojawić się lider służebny (fuj, jak źle to brzmi!), który nie pełni roli transformacyjnej. Przykładowo scrum master nie jest właścicielem celów projektu, nie sprzedaje zespołowi wizji, ale stara się wesprzeć zespół w bieżącej współpracy i komunikacji. Prowadzi facylitację spotkań, zajmuje drobiazgami administracyjnymi, uczy jak współpracować zgodnie ze Scrum. Scrum master nie straci premii, jeżeli projekt nie przyniesie rezultatów.
Jakkolwiek w przypadku projektów eksploracyjnych lider powinien pełnić funkcję transformacyjną i niekiedy służebną. Gdy ma na głowie czapeczkę servant lidera, asystuje zespołowi, stara się wzmacniać tzw. empowerment, bardzo dużo decyzji deleguje na zespół. Woła “biegnijcie tam!”, a następnie upewnia się, czy zespół precyzyjnie dostrzega kierunek i pozwala ludziom działać autonomicznie.
Z czapeczką lidera wspierającego zależy mu na budowaniu poczucia sprawczości i właścicielstwa projektu. Chodzi o to, aby wzmacniać motywację wewnętrzną. Zespół sam planuje kolejne zadania, decyduje o tempie prac i priorytetach w ramach zadanego celu. A pamiętamy z poprzednich rozdziałów, że motywacja wewnętrzna równa się wzrost innowacyjności oraz zaangażowania w niepewne obszary wiedzy.
Charakterystyczna dla lidera wspierającego jest kolektywność podejmowania decyzji. Zapadają one w wyniku konsultacji grupy i w sposób kompromisowy, metodą kolejnych przybliżeń. To oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze podejmowanie decyzji zabiera czas. W przypadku przełomowych sytuacji decyzyjnych opór może być duży z uwagi na poczcie konsekwencji i obawę przed nieznanym. To może doprowadzić do konieczności organizowania kolejnych spotkań i kolejnych, w trakcie których zostanie wreszcie wypracowane zgodne stanowisko. A to trwa długo. Po drugie gdy wielu ludzi bierze udział w procesie decyzyjnym, to mogą wygrać kompromisowe opcje działania. Prawda nie zawsze znajduje się po środku, czasem leży tam, gdzie… leży. Przełomowe decyzje mogą być “zmiękczane” przez grono ekspertów. Z najbardziej wartościowym scenariuszem działania może wygrać ten, wobec którego najwięcej członków zespołu nie wyraża sprzeciwu, czyli zgniły kompromis.
Szybkie i przełomowe decyzje łatwiej podjąć jednoosobowo.
Czapka lidera autokratycznego
Pewnego dnia wyskakuje punkt zwrotny. Być może ktoś zebrał dane z rynku, być może zakończono testy technologii, być może w toku codziennej dyskusji wyszło, że nie da się pogodzić kilku parametrów projektu, być może zakończył się eksperyment naukowy i dane pokazały coś niezgodnego z intuicją, a może wreszcie zmieniło się otoczenie projektu. Tak czy siak, to jest moment, w którym powinien lider wkroczyć i upewnić się, że nie trzeba zmienić kierunku projektu.
W momencie zwrotnym lider zmienia czapeczkę i zakłada tą z napisem lider tradycyjny, a nawet autokratyczny. Wspomnienia współpracowników słynnych guru technologicznych pokazują jak bardzo mikrozarządzali w momentach zwrotnych i jak bardzo potrafili być stanowczy, a wręcz nieprzyjemni wobec swoich ludzi.
W tej roli decyzje zapadają szybko i jednoosobowo. Modelowym przykładem jest tutaj założyciel startupu. Kiedy przestanie wierzyć w aktualnie rozwijany pomysł, bo przyjdzie mu coś nowego do głowy, albo rozczaruje się wynikami, to po prostu zmienia kierunek. Stąd tytułowa nazwa lidera o dwóch czapkach. Przy okazji wspomnę, że a propos nazwy myślałem jeszcze o liderze o dwóch głowach, ale po szybkiej wizualizacji odrzuciłem ją jako zbyt makabryczną.
Bardzo wyraźnie widać tą twarz lidera innowacyjnego w projektach o dużej presji czasu, np. na hackathonach. Kilku z moich rozmówców, wielokrotnych zwycięzców tego typu rywalizacji umysłowej, wprost mówiło o tym, że czynnikiem sukcesu w projekcie realizowanym przez kilkadziesiąt godzin bez przerwy jest lider o dużej decyzyjności i wiedzy technicznej.
W punkcie zwrotnym lider zbiera dostępne informacje z otoczenia i najszybciej jak się da podejmuje decyzję. Głównym kryterium sukcesu projektów eksploracyjnych jest jak najszybsze dostarczenie przełomowej wiedzy. Szybkie decyzje temu sprzyjają.
W obszarach o dużej innowacyjności brak decyzji, to również decyzja i to jedna z najgorszych. Ponieważ w tym samym czasie, gdy my się wahamy, konkurencja działa i prze naprzód. Ponadto warianty o dużym stopniu oryginalności dają największy przyrost wiedzy. Są oczywiście bardziej ryzykowne, ale podążanie za nimi spowoduje, że nauczymy się najwięcej. Warianty pewniejsze, być może dostarczą przewidywalne rezultaty, ale nie doprowadzą do przełomu.
Gdy już punkt zwrotny zostanie pokonany i lider wybrał nowy kierunek marszu, styl zarządzania wraca do servant leadeshipu. Zespół ponownie odzyskuje autonomię pod warunkiem, że jest zgodna z nową orientacją.
Dla lepszej ilustracji przywołałem sytuację, którą pamiętam jeszcze z obozów żeglarskich, a która moim zdaniem trafnie oddaje ducha takiego zmiennego stylu zarządzania.
Metaforycznie rzecz ujmując, lider o dwóch twarzach jest jak instruktor żeglarstwa. Gdy pogoda jest słoneczna i bryza głaszcze żagle, nie wtrąca się do tego, co robi załoga. Co najwyżej rzuci komentarz w stylu “co ten żagiel tak zwisa?” albo “dokąd my teraz płyniemy?”, aby zwrócić uwagę na niedociągnięcia. Załoga ma autonomię, bo dzięki temu może sama popróbować nawigowania. Jednak mimo autonomii cały czas jest obecny na pokładzie i obserwuje otoczenie. Ale, gdy nagle się okaże, że od zachodu nadciąga granatowo-szara chmura, albo zaraz zamkną sklep z piwem, może bez słowa przejąć ster, zmienić kurs i wydać polecenia przebrania żagli. Żadnego głosowania, coachowania, czy facylitacji spotkań. Same szybkie i jednoosobowe decyzje podporządkowane nowej wizji. W żeglarstwie termin punkt zwrotny nabiera dosłownego znaczenia, bo łódka z reguły w tym momencie robi zwrot. Następnie, gdy instruktor uzna, że zagrożenie burzą się oddaliło, albo skutecznie obrano nowy kurs na piwo, może na powrót oddać ster w ręce kursantów i z kabiny obserwować ich poczynania.
