Gdy projektowano pierwszą bombę atomową w ramach projektu Manhattan, jedną z kluczowych kwestii było, jaka ma być jej konstrukcja. W 1942 roku przygotowano całą serię równoległych koncepcji: metoda implozji, pistoletowe, autokatalityczna i kilka innych. Następnie w trakcie dyskusji wybrano spośród nich najlepszą.
Projekt Manhattan był realizowany w totalnej niepewności nie tylko technologii, ale i wiedzy naukowej. Gdy zapytano badaczy, jak precyzyjne są ich obliczenia, to odparli, że na 1 do 10. Dla większości wyzwań technologicznych nie istniały żadne dane eksperymentalne, które by opisywały podobne sytuacje. Niepewne było nie tylko to, jak ma działać taka bomba, ale i jaki zastosować materiał radioaktywny, jak ów materiał wyprodukować i jaki będzie rezultat eksplozji. Mimo, że wybrano metodę pistoletową do produkcji, to i tak niewielki wydzielony zespół dalej opracowywał alternatywną metodę implozji, która z resztą przydała się przy drugiej bombie atomowej zrzuconej na Nagasaki. Niezależnie też oczyszczano zarówno pluton, jak i uran.
Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d
Równoległa, a więc i nadmiarowa prac w projekcie Manhattan, dała gigantyczne korzyści, gdy okazało się, że jest problem z ekstrakcją uranu i jednocześnie pluton, który dało się produkować nie działa z wybraną metodą pistoletową. W pewnym momencie zespół miał materiał rozszczepialny bez bomby i bombę bez materiału.
Dzięki realizacji projektu na wielu równoległych ścieżkach, zespół mógł szybko dokonać rekonfiguracji koncepcji. Zmieniono architekturę z pistoletowej na implozyjną i zaczęto optymalizować proces produkcji uranu.
Pracując przy startupach w ramach Labspace, przeanalizowaliśmy około 400 pomysłów. Źródłem tych pomysłów oprócz naszej wyobraźni były startupy z innych krajów opublikowane na serwisie Crunchbase. Bowiem jednym z narzuconych kryteriów selekcji było potwierdzenie, że gdzieś na świecie ktoś już coś takiego zrobił.
Odrzucenie nierokujących pomysłów spośród 400 nie jest łatwe i doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy uniwersalnego modelu. Ów model odzwierciedlał uwarunkowania rynkowe oraz nasze postrzeganie źródeł niepewności. Wyglądał on mniej więcej tak:
Model startupu.
Model składa się z 8 kategorii hipotez, które można by opisać następująco:
- H0 – nowi klienci wejdą na stronę w odpowiedzi na reklamę, PR lub inne komunikaty. W ramach tej hipotezy były hipotezy o skali tego ruchu oraz koszcie pozyskania jednej wizyty.
- H1 – klienci, którzy wejdą na stronę zostawią kontakt do siebie (tzw. lead), najlepiej ze zgodą marketingową. Podobnie jak przy H0, tutaj też analizowaliśmy efektywność i koszt leada.
- H2 – klienci powrócą na stronę w zakładanym czasie, czyli retencja. Retencja była dla nas ważna, bo mogła znacząco obniżyć koszty pozyskania leada.
- H3 – klienci będą zadowoleni z usługi lub produktu. To rzecz jasna miało mieć wpływ na H2 powracanie i H5 ucieczkę klientów. Mogło też się zmaterializować w poleceniach i reklamacjach.
- H4 – klienci zaakceptują cenę usługi lub produktu. W ramach tej hipotezy sprawdzaliśmy, czy w ogóle klienci chcą wykonać jakąkolwiek transakcję, jak i jaka jest ich wrażliwość cenowa.
- H5 – klienci nie będą rezygnowali z usługi. To szczególnie mogło być istotne przy modelach subskrypcyjnych.
- H6 – w niektórych przypadkach startup był tzw. Marketplace, czyli łączył dostawców z klientami. W ramach tej hipotezy weryfikowaliśmy, czy dostawcy są w stanie dostarczyć jakościowo dobrą usługę, czy są lojalni i czy w ogóle chcą współpracować oraz ile nas to kosztuje.
- H7 – klienci poszukują określonych cech produktu.
Mając zestaw hipotez, należało je uporządkować według kryteriów: najbardziej niepewne, wywracające pomysł na biznes na początku i najtańsze do sprawdzenia na początku. Ze względu na naturę internetowych startupów, na których skupiliśmy się, za najważniejsze uznaliśmy pozyskanie i utrzymanie klientów oraz zdolność do osiągnięcia dodatniej marży operacyjnej, czyli po prostu zarabiania na pojedynczym kliencie.
Przykładowy model dla jednego z naszych biznesów, poradni psychologicznej online, wyglądał tak:
Przykładowy model hipotez dla poradni psychologicznej online.
Zmienną, którą śledziliśmy była rentowność pojedynczej sesji psychologicznej oraz możliwa do osiągnięcia liczba sesji miesięcznie. Celem biznesu było stworzenie platformy łączącej pacjentów z psychologami z całej Polski za pośrednictwem witryny internetowej. Na witrynie pacjent umawiałby się z wybranym specjalistą na sesję wideo, płaciłby, a następnie brałby udział w sesji.
W pierwszej kolejności musieliśmy sprawdzić, czy propozycja wartości zdefiniowana jako porada psychologiczna online (to działo się na rok przed Covidem) jest atrakcyjna dla wystarczająco dużej grupy ludzi – H0. Szybko okazało się, że jest duże zainteresowanie i koszt wejścia jest akceptowalny. W kolejnym kroku sprawdziliśmy, czy klienci zostawią kontakt do siebie – H1. Przygotowaliśmy szczegółową ankietę i w ciągu kilku dni okazało się, że tu też nie ma problemu. Poznaliśmy przy okazji koszt ankiety – 0,5 zł. / 10% = 5 zł. Schody pojawiły się przy H4, bo tylko 1% wykupił sesję. Ale kolejne miesiące pokazały, że mamy wzrostowy potencjał, bo konwersja z 1% skoczyła do ponad 4%. Tak więc koszt sprzedania pierwszej sesji psychologicznej wyniósł najpierw 500 zł. a po trzech miesiącach 240 zł.
Nie mogliśmy eksperymentować z ceną sesji psychologicznej, bo uznaliśmy, że wyznacza ją rynek w postaci dziesiątek poradni psychologicznych w Polsce, więc hipoteza H4 nie znalazła się w modelu celowo. A typowa cena wynosiła około 100 zł. Pamiętajmy też, że do kosztu trzeba dopisać koszt psychologa oraz koszty administracyjne firmy.
Zatem startup o wdzięcznej nazwie Onia utknął w martwym punkcie. Po trzech miesiącach mieliśmy około 70 sesji miesięcznie, ale każda była nierentowna. Nadzieją była retencja, wszak za powracającego klienta nie musieliśmy płacić. Terapia dla swojej skuteczności powinna trwać wiele sesji, jednak okazało się, że przeciętny klient kupował mniej niż 2 sesje.
Zatem postanowiliśmy sprawdzić hipotezę H6 w kontekście lojalności psychologów. Szybko niestety okazało się, że rutynową praktyką jest umówienie się na pierwszą sesję na naszej Oni, a przy drugiej zaproponowanie przejścia pacjentowi na prywatny kanał. H6 została odrzucona. Za wyjątkiem chlubnych wyjątków, ludzi których znaliśmy osobiście, retencja pacjentów u psychologów była podejrzanie niska.
Pomysł na poradnię psychologiczną online mógł naszym zdaniem zadziałać tylko, gdybyśmy kontrolowali przychody, na przykład przez podpisanie umów ramowych z korporacjami lub ubezpieczalniami albo gdybyśmy mieli dostawców na wyłączność, czyli etaty dla psychologów. To był warunek brzegowy dla rentowności biznesu. Nasz inwestor niestety miał inne cele, chciał zbudować marketplace.
