Podejście Six Sigma jest znane coraz większej liczbie organizacji. Jedne centralnie podejmują decyzję o wdrożeniu metodyki, inne tylko „chodzą” wokół tematu.
Zatem czasem metodyka bywa wdrażana poleceniem zarządu, a innym razem pojedynczy specjaliści decydują się rozwinąć swoje kompetencje i wdrożyć projekt optymalizacyjny.
DMAIC z perspektywy operacyjnej to skrzynka z narzędziami, z której wyszkolony Green Belt powinien móc korzystać. Znajomość tych narzędzi daje wrażenie posiadania mocy sprawczej. „Teraz skoro wiem, jak, to uda się usprawnić działanie firmy!” – może sobie pomyśleć analityk procesów. Niestety rzeczywistość potrafi obalić takie założenie.
Six Sigma zakłada zbudowanie hierarchii wokół programu doskonalenia jakości. Na górze jest ktoś z naczelnego kierownictwa, kto patronuje programowi. Ma on wizję zmiany organizacji i odpowiednią decyzyjność. Poniżej znajdują się fachowcy od doskonalenia procesów: najpierw tzw. black belt, a pod nimi green belt. Czasem jest organizacje wprowadzają poziom podstawowy zwany yellow belt lub white belt. Pojawia się pytanie, po co tak rozbudowana struktura. Przecież wystarczy mieć wiedzę i umiejętności, aby skutecznie poprowadzić projekt. Otóż osobiście uważam, że tak nie jest.
Sądzę, że green belt pozostawiony samemu sobie niewiele zdziała. Sądzę też, że black belt, czyli człowiek z dużym doświadczeniem w doskonaleniu jakości, bez wsparcia championa na dłuższą metę też będzie mniej skuteczny.
Problemów pojawia się kilka:
- Struktura funkcjonalna i zjawisko tzw. silosów
- Brak doświadczenia w doskonaleniu jakości
- Brak strategicznej, spójnej wizji
Struktura funkcjonalna i zjawisko tzw. silosów
W uproszczeniu organizacje zarabiające pieniądze na wytwarzaniu lub dystrybucji produktów, albo na dostarczaniu usług są organizacjami zdominowanymi przez procesy (w odróżnieniu od organizacji projektowych, które wystawiają faktury za wykonane projekty). To oznacza, że obszary działalności firmy są podzielone kompetencyjnie, np. konstruktorzy pracują razem, dział produkcji razem, informatycy razem. Taka specjalizacja ma wiele zalet, ale ma i wady. Menadżerowie takich działów mogą mieć tendencję do uszczelniania barier komunikacyjnych. Mogą celowo lub niechcący ograniczać możliwości porozmawiania bądź współpracy. Taka hermetyzacja działów zwana jest zjawiskiem silosów funkcjonalnych.
Silosy powodują, że ludzie zamiast załatwić sprawę bezpośrednio:
- wysyłają e-maile dw do 20 niezainteresowanych tematem osób,
- organizują się w komitety, których głównym celem jest zużycie kilku dzbanków kawy,
- tworzą prezentacje, które muszą być zatwierdzone przez kierownika, dyrektora, a następnie wiceprezesa, po to, aby na końcu wylądować na dysku publicznym, czyli na ziemi niczyjej,
- zbierają tuziny podpisów pod decyzją o wydaniu dodatkowego papieru do drukarki etc.
W obliczu takich barier świeżo upieczony green belt położy projekt przy pierwszej prośbie o pomoc:
- „czy mógłbyś powiedzieć mi, ile masz takich spraw?”
- „jaki jest kolejny krok w twoim procesie?”
- „skąd mogę wziąć te dane w systemie?”
- „czy mogę chwilę poobserwować, jak wykonujesz swoje zadania?”
Gdy chociaż raz pojawi się odpowiedź: „A PO CO CI TA WIEDZA?„, to znaczy, że green belt potrzebuje prawdopodobnie wsparcia kogoś z większym doświadczeniem i autorytetem.
Brak doświadczenia w doskonaleniu jakości
Six Sigma w podejściu zwanym DMAIC nie jest klarowną procedurą pt. Jak skutecznie zoptymalizować proces. To raczej zbiór narzędzi w wielkiej skrzynce. Jest ich na tyle dużo, że ktoś bez doświadczenia może do niej wpaść zamiast wyciągnąć właściwy śrubokręt.
Moim zdaniem wynika to z tego, że z jednej strony wiedza o statystycznej analizie i kontroli procesów jest po prostu trudna. A z drugiej strony doskonalenie procesów wymaga znajomości merytoryki. Po 4 latach statystyki na studiach moja wiedza o tym, jak jej używać na codzień była niemal żadna. Dopiero pracując jako analityk marketingowy, a potem dyrektor ds. procesów nabierałem doświadczenia, z czym to jeść. Ciężko samodzielnie przeskoczyć dystans od rozumienia, czym jest regresja lub wnioskowanie statystyczne w teorii, do umiejętności rozwiązania problemu efektywności procesu obsługi reklamacji. Z drugiej strony trudno wyobrazić sobie rozsądne pomysły w fazie Improve, albo wartościowe hipotezy w Analize bez wiedzy o tym, czym zajmuje się firma. Jak pracownik banku, z najlepszą wiedzą o six sigmie, jakie sensowne pomysły doskonalenia procesu wydobycia węgla w kopalni, albo stabilizacji silników rakietowych mógłbym zaproponować??? Biznesowe kompetencje naprawdę pomagają.
I w takich sytuacjach pomocna ręka black belta wydaje się nieodzowna. To on powie, że projekt pt. „Usprawnienie komunikacji między działem IT a sprzedaży” jest skazany na porażkę, bo takiego problemu nie da się rozwiązać. Albo, że projekt „Redukcji zapasów magazynowych” bez ustabilizowania procesu korzystającego z tychże zapasów może wprowadzić poważne ryzyko ciągłości dostaw. Albo, że efekty wzrostu kompetencji pracowników w procesie nie mogą być mierzone przez jeden dzień. I wiele innych krzaczków.
W pewnym programie six sigma odkryliśmy, że skuteczność green beltów wzrosła, gdy black beltowie za nich definiowali problemy do poprawy. Uruchomienie procesu gromadzenia problemów biznesowych i nadzorowanie, jakich projektów NIE uruchamiać, spowodowało, że więcej projektów kończyło się sukcesem. Sam green belt nie wpadnie na to, że jego wypieszczona karta projektu jest skazana na porażkę, bo jest to właśnie jego pierwszy projekt. Black belt mu to powie w żołnierskich słowach.
Brak strategicznej, spójnej wizji
Realizacja programu six sigma kosztuje. Kosztuje wyszkolenie ludzi, uruchomienie projektów, czasowe obniżenie produktywności procesów związane z wdrażaniem innowacji itd. Bez długofalowej wizji łatwo jest stwierdzić, że „to nie dla nas, lepiej robić po staremu„. Na samej górze organizacji musi być ktoś, kto wierzy w jakość jako wyższe dobro. Wierzy również, że lepiej zapłacić za zgromadzenie danych liczbowych, niż podejmować decyzje na bazie przypuszczeń.
W przeciwnym wypadku organizacja może z łatwością wyprzeć zmianę, jako niepotrzebną, albo nie dość priorytetową w porównaniu do „bieżących, pilnych i palących spraw, które nie mogą czekać ani chwili dłużej, bowiem świat się zawali, Słońce zgaśnie, a wielki żółw dźwigający pangeę odpłynie po nieboskłonie i kilka parseków w prawo„. Wygodnie jest stwierdzić, że „tak, tak, oczywiście jakość jest najważniejsza i warto mieć precyzyjne dane, ale odpowiedź na ostatniego maila od klienta/dostawcy/ślicznej koleżanki z innego silosa/prezesa jest ważniejsza„.
Podsumowując, green belt pozostawiony samemu sobie, jest wręcz wypychany z organizacji, gdyż z jednej strony ma cenną wiedzę o trudnej metodyce, która staje się modna, a z drugiej strony jest sfrustrowany, że w tej firmie nie da się nawet uruchomić sensownego projektu optymalizacyjnego.
Green belt wyposażony w najlepsze kompetencje potrzebuje kogoś, kto pomoże mu wyciągnąć dane, właściwie zdefiniować problem lub użyć odpowiednich narzędzi. Kogoś, kto mimo pierwszych porażek będzie wierzył, że długofalowo warto inwestować w jakość. Potrzebuje przynajmniej przy pierwszych dwóch projektach.
