Z dumą ogłaszamy, że Business Inc. 3D, nasza najnowsza gra, wreszcie się ukazała w wersji na iPhone i iPad. Gra jest dostępna po polsku i po angielsku narazie. Z czasem pewnie dołożymy więcej języków, jak to się stało z poprzednią wersją Business Inc.
Mamy też już plany na dołożenie kolejnych funkcjonalności, prawdopodobnie wypuścimy je na rynek na wiosnę.
Serdercznie zapraszamy do zabawy wszystkich użytkowników systemu IOS i Android.
Dotąd rozmawialiśmy głównie o realizacji jednego projektu, o roli sponsora, kierownika projektu, podejściu do planowania i kontroli prac. Zdarza się jednak, że projekty jak muchy w lecie, pojawiają się w dużych ilościach. Gdy mamy wiele równoległych przedsięwzięć, dobrze jest podejść do zarządzania nimi w sposób uporządkowany, czyli zarządzać tzw. portfelem projektów. Organizacja portfela ma kilka obszarów, poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich:
O tym, czy może się skończyć próba wdrażania uporządkowanego zarządzania portfelem projektów można przeczytać w jednym z poprzednich artykułów.
Projekt potrzebuje sponsora, o czym już rozmawialiśmy w innych wpisach, w przeciwnym wypadku mówimy o syndromie projektu sieroty. Syndrom projektu sieroty, czyli brak aktywnego wsparcia sponsora jest uznawany za jedną z głównych przyczyn niepowodzenia projektów na świecie. I w mojej skromnej opinii, jeżeli zdarzyłoby mi się być odpowiedzialnym jako kierownik projektu za takie przedsięwzięcie, uciekałbym jak płotka przed szczupakiem. Teraz wyobraźmy sobie wiele projektów ze swoimi sponsorami, a okaże się, że sponsor projektu A oprócz nadzoru swojego tematu może dostarczyć zasoby do projektu B i C. Z kolei sponsor projektu B potrzebuje autoryzacji budżetu od sponsora A. Ponieważ sponsorzy to menadżerowie wysokiego szczebla, to zachodzą między nimi liczne zależności decyzyjne. Aby uporać się z decyzjami na temat dostępu do zasobów ludzkich, sprzętowych, pieniężnych, sponsorzy formują grupę roboczą do nadzoru nad wszystkimi projektami, tzw. komitet sterujący.
Gdy taki komitet sterujący powstanie, każdy kierownik projektu zaczyna raportować do całego komitetu, a nie tylko do wybranego sponsora. Czasem, gdy projektów jest więcej, a sponsorzy nie mają ochoty na zbieranie i aktualizowanie danych o projektach, powołują tzw. biuro projektów lub inaczej PMO (ang. project management office).
Z drugiej strony sponsorzy wolą, by projekty choć różne, były prowadzone podobnie. Tak jest łatwiej kontrolować i planować działania firmy. Prawdę mówiąc, z perspektywy sponsora, to projekt wygląda trochę jak kupka monet, którą trzeba spalić w piecu, aby wytopić jeszcze większą kupkę monet. To, co się dzieje w środku, to zdaniem wielu sponsorów tylko chaotyczna bieganina bandy dzieciaków za wspólną piłką.
O ile rola sponsora jest w miarę jednoznacznie określona, to w zależności od typu organizacji, w której pracujemy, pozostałe rolę mogą mieć różne zakresy kompetencji. Przykładowo kierownik projektu może być z jednej strony asystentem organizującym sale spotkań i spisującym notatki, a z drugiej strony może pełnić funkcje równe dyrektorom i odpowiadać w imieniu firmy za cały kontrakt z klientem. Najlepiej o definicję roli spytać sponsora. Dla uproszczenia PMBOK Guide definiuje pięć typowych struktur firm od funkcjonalnych, przez macierzowe słabe, zrównoważone i silne, po projektowe. Warto najpierw ustalić, w jakiej firmie pracujemy, aby odkryć, kim jesteśmy jako kierownik projektu lub lider zespołu.
W kolejnych wpisach postaram się przybliżyć drogę do zorganizowania prac nad projektami w firmie oraz zaplanowania rocznej planu portfela, tzw. action planu.
– Chciałbym, aby to było piękne. Tak piękne, że będę płakał ze szczęścia i trząsł się w malignie. Że gdy zamknę oczy, będzie widział błękitne pegazy skaczące po liściach nenufara na zamarzniętym stawie gdzieś wysoko w Himalajach.
– Ale to jest tylko sala konferencyjna, prezesie numer jeden. Ona nie ma wzruszać, tylko pozwalać na przeprowadzanie konferencji – odparł prezes numer dwa.
– Prezesie numer dwa, prezesowi numer jeden, chodziło o zainstalowanie najnowszej instalacji do teleprezencji, widziałeś Gwiezdne Wojny, to coś takiego – odezwał się prezes numer trzy – pełno mistrzów Jedi siedzących wokół stołu, ale tak naprawdę mogą być gdzieś na krańcach galaktyki.
– Nie, nie, nie. Ma urzekać melancholijnym nawiązaniem do secesji, ale jednocześnie budzić modernistyczny niepokój – wszedł słowo pierwszy z prezesów.
Standardy opisujące dojrzałość organizacji przedstawiają modelowe podejścia do doskonalenia sposobu zarządzania projektami. Jednak praktyka bardzo często jest dość odmienna. Poniżej przytaczam zjawiska, jakie miałem przyjemność obserwować w różnych firmach dotyczące tego, mniej efektywnie wdrażać dobre praktyki prowadzenia projektów.
Po roku prac oficjalnie prezentujemy naszą najnowszą grę o nazwie Business Inc. 3D.
Model rozgrywki jest podobny do poprzedniej wersji naszej gry, jednak dodaliśmy szereg nowych opcji. Zaczynając od napisanego od nowa wyglądu gry, przez trójwymiarowe biuro i pracowników, po możliwość kupowania przedmiotów, zaciągania kredytów oraz wyposażania pracowników w różne gadżety podnoszące, a czasem obniżające efektywność. Gracz ma do wyboru kilkadziesiąt przedmiotów, jak różne klawiatury, krzesła, monitory, ekspresy do kawy, obrazki na ściany, konsole do gier, stół do bilarda i wiele innych. Można zatrudniać spośród 20 pracowników i realizować setki projektów z ponad 30 rodzajów gier.
Gra poza zabawą nadal oferuje pewne aspekty dydaktyki, bowiem ilustruje wpływ wielozadaniowości i crashingu na efektywność prac, pokazuje jak dobierać projekty według stopnia ich trudności, ryzyka i zyskowności, podkreśla, że w ludzi należy inwestować długofalowo i dbać o ich nastroje, bo po prostu odejdą. W grze zaszyte są wykresy wypalania i kosztów rzeczywistych projektu.
Jeżeli spodoba się wam, to mamy pomysł, jak rozwinąć grę. Prawdopodobnie będziemy iść w kierunku budowania pozycji rynkowej firmy, zarządzania produktami, promowania stworzonych gier, czy rywalizacji z innymi graczami. Ale to wszystko są plany na przyszłość, teraz czeka nas tłumaczenie gry na angielski i być może inne języki.
Przy okazji dziękujemy beta testerom za zgłoszone uwagi. Chyba wszystkie z nich uwzględniliśmy w grze.
Grę można ściągnąć ze sklepu Google Play.
Właśnie sprzedaliśmy grę Business Inc. Dotychczasową wersję przejął fundusz i prawdopdobnie będzie nadal dostępna w Google Play. Tylko może pojawi się więcej reklam. Dobra wiadomość jest taka, że już wkrótce opublikujemy Business Inc. w wersji 3D. Dzisiaj można pograć w niego tylko w Polsce i w wersji próbnej.
I chyba czas podsumować ten projekt oraz cały produkt.
Celem było uzyskanie 10 000 instalacji w Polsce gry, która miałaby informacje o naszych szkoleniach i zmuszałaby graczy do klikania Massawy, czy innych naszych marek.
2014 – wymyśliliśmy, że może by w nietypowy sposób rozreklamować nasze szkolenia. Za pomocą gry mobilnej, w której gracz wysyłałby swoich pracowników do pracy w projektach.
2014.12 – ruszają prace nad Business Inc. w trzyosobowym zespole: Klaudii, Daniela i przede wszystkim Adama, który od początku nadzorował wszystkie aspekty techniczne. Po kilku miesiącach zostaje tylko Adam, choć po drodze zlecamy kilka dodatkowych grafik innemu grafikowi.
2015.6 – Business Inc. jest wypuszczany na Google Play i Appstore w niewielkim odstępie czasowym. Dzięki pomysłowi Adama, aby zastosować platformę Cocos3D piszemy aplikację od razu na różne środowiska.
2015.12 – pobrania wyglądają słabo, po ok. tysiąc dziennie. Postanawiamy rozkręcić sprzedaż, dodając tłumaczenia w innych językach oraz dopisując kilka funkcji. A przede wszystkim, strzał w dziesiątkę, funkcję generatora projektów, wprowadzającą element losowości do gry.
2015 – liczba języków wzrasta do 12, a liczba pobrań dziennie w rekordowym momencie do 12 000 dziennie.
2016.1 – Adam namawia nas, aby dodać mikropłatności. Ja stwierdzam „Bez sensu, kto chce płacić prawdziwymi pieniędzmi za dolary w grze reklamowej”. Ale Adam się uparł i okazuje się, że bardzo dobrze.
2016.6 – całość nakładów na grę zwraca się z samych mikropłatności, jednocześnie liczba pobrań osiąga milion. Zaczynamy zastanawiać się, jak dalej rozwijać tą grę.
2016.12 – obserwujemy stopniowy spadek dynamiki pobrań oraz obrotów z mikropłatności. Zatem rozpoczynamy prace nad Business Inc. 3D
2017.11 – wypuszczamy Business Inc. 3D w wersji beta. Jednocześnie pojawia się fundusz chętny zakupić dotychczasową wersję gry. Po kilku tygodniach rozmów przekazujemy mu konto w Google Play dotyczącej tytułowej gry.
Osiągnięte rezultaty:
2 miliony pobrań, w tym ponad 100 000 instalacji w Polsce, przychód z transakcji w grze dwukrotnie większy niż inwestycja, zatem można by powiedzieć, że ROI po dwóch latach wyniósł 100%. Nabranie doświadczeń w pracy w projektach zwinnych i rozwijaniu gier mobilnych, kilkadziesiąt wpisów i recenzji na blogach i portalach o grach. Stworzenie kilku modułów szkoleniowych o analizie wymagań i zwinnych projektach na bazie tego studium przypadku.
Podsumowując, warto było, ale przed nami kolejne wyzwanie.
Zapisz się na nasz newsletter