Ostatnio w trakcie mapowania procesów w pewnej bliskiej mi organizacji pokazono ciekawą metodę szybkiego tworzenia mapy nawet złożonego procesu. O ile tradycyjne mapy zajmują kilka ładnych osobodni pracy oraz trwają kilka tygodni, o tyle w tym podejściu mapa ma powstać w jeden do dwóch dni.
Oczywiście nie ma róży bez ognia. Tego typu mapa zawiera dużo mniej szczegółów i nie nadaje się do automatyzacji za pomocą narzędzi typu workflow.
Natomiast daje fajny, jakościowy ogląd na proces z szybką identyfikacją najbardziej zapalnych punktów. Taki widok z helikoptera może utrudniać wdrażanie drobnych tzw. „leanowych” poprawek, natomiast ułatwia większe, bardziej rewolucyjne zmiany w procesie, bo zgrabnie ilustruje złożoność i ogólną logikę jego przebiegu.
Dodatkową wartością jest to, że dla zmapowania procesu nie potrzebujemy licencji Visio, wystarczy stary dobry Excel.
Jak się ją tworzy:
1. W kolumnie wpiszmy razem z zespołem po kolei zadania wykonywane w procesie. U nas jest ich zwykle 50 do 100.
2. Przejdżmy na drugą zakładkę i skopiujmy zadania przez transpozycję do pierwszego wiersza arkusz (zaczynając od drugiej kolumny).
3. W pierwszej kolumnie wpiszmy głównych uczestników procesu.
4. Teraz za pomocą zielonych kropek możemy zaznaczać, kto wykonuje dane zadanie w procesie.
5. Wystarczy na koniec połączyć kropki za pomocą strzałek, dorysować tam, gdzie to potrzebne zapętlenia. Excel dużo lepiej niż Visio radzi sobie z rozsuwaniem dużych diagramów, nie gubi tak często strzałek.
6. Wreszcie niebieskimi kropkami zaznaczamy punkty kontrolne w procesie, gdzie coś jest weryfikowane.
7. A na sam koniec czerwonymi problemy w procesie. W każdą czerwoną kropkę wpisujemy numer problemu.
8. W osobnym arkuszu wklejamy czerwone kropki z numerami i wpisujemy opisy tych problemów oraz możliwe rozwiązania.
W ten sposób w ciągu jednego spotkania (zwykle całodniowego) możemy wygenerować mapę procesy, listę punktów kontrolnych, główne problemy oraz pomysły na rozwiązania. W tym momencie nie pozostaje nam nic innego, jak uruchomić projekt Six Sigma DMAIC.
To co jest jej zaletą, z mojej perspektywy, to możliwość szybkiego zobrazowania, zwłaszcza tych procesów, które przenikają dużą część organizacji i angażują wiele komórek organizacyjnych!
Dodatkowo, jest to usystematyzowana forma identyfikowania ryzyk/przyczyn błędów w procesie. Często w generowaniu potencjalnych przyczyn problemów w procesach, metodami kreatywnymi, brakuje tej systematyki.
Zakładam też, że daje możliwość ograniczania zakresu projektu Sig Sigmowego. Braki logiki pewnie nie są powodem odpalenia projektu Six Sigma, ale już ryzyka, których nie znamy przyczyn mogą być fajnym tematem.
Aż ciekaw jestem Waszych doświadczeń dalszych, na ile ta metoda pomaga trafnie definiować problemy projektów Six Sigma
Paweł Gąsowski
dnia 2010-07-05 o godz. 14:45
Jak to Waszych doświadczeń.
Metodę znasz to zobacz i sam nam powiedz czy da sie coś szybko zauważyć i już:)
p
Wojtek K
dnia 2012-01-17 o godz. 13:34
A co z decyzjami w procesie i z rozejściem się procesu na różne ścieżki? Z „zielonej kropy” wychodzi wiele (>=2) linii? Cheers!
Wówczas należy poprowadzić wiele strzałek. Celem jest dać szybko ogląd całego procesu.
Ta notacja ma swoje ograniczenia i to jest jedno z nich, że nie potrafi jednoznacznie pokazać warunkowych sytuacji, zapętleń, czasów i innych, natomiast dużym plusem jest szybkość notowania procesu w ten sposób oraz brak konieczności używania drogi pakietów do procesów. Wystarczy Excel.
początkujący
dnia 2012-01-26 o godz. 11:20
Ta metoda wydaje mi się bardzo interesujaca dla procesów (nazwijmy to) wytwórczych – w skrócie: przyjmowanie zamówień, planowanie działań, realizacja produktu, sprzedaż. Jak wpinać w taki schemat procesy „wspierające” – zarządznie zasobami ludzkimi (np. szkolenia) i infrastrukturą (np. przeglądy), procesy audytowania (systemu, procesu realizacji wyrobu, produktu)? Nie da się ich chyba tak ładnie (jasno) wpiąć w proces główny (nazwany przeze mnie wytwórczym).
Jeżeli możesz uporządkować zadania w POWTARZALNY ciąg, to masz do czynienia z procesem. Kluczowe jest tutaj słowo „powtarzalny”. Wówczas powinieneś być w stanie opisać, jak wygląda taki powtarzalny ciąg, czyli narysować mapę, niezależnie od tego co, jest celem danego procesu. Natomiast, jeżeli za każdym razem, inaczej pracownicy zabierają się do pracy, to mamy do czynienia z improwizacją. I w tej sytuacji trudno narysować mapę procesu.
początkujący
dnia 2012-01-26 o godz. 15:12
Rozumiem ideę mapy procesu (= zgadzam się Pana odpowiedzią). Moim zmartwieniem są jednak połączenia między zdefiniowanymi procesami.
Przykładowo mamy połączone procesy w kolejności:
Klient->[Przyjmowanie zamówień]->[Produkcja]->[Magazynowanie]->Klient
(oczywiście Klient nie jest procesem 🙂 )
Dodatkowo proces zakupów jest umieszczony między procesami:
[Przyjmowanie zamówień]->[Zakupy]->[Produkcja]
Jak jednak ująć w takiej mapie wszystkich procesów (działalności całej firmy) procesy, które są realizowane na potrzeby pozaprodukcyjne:
Proces [Zakupy] na potrzeby działów księgowości, zakupów, magazynu itd. Podobnie proces, o który pytałem [Szkolenia], który jest realizowany na potrzeby wszystkich działów (w tym działalność nie związaną bezpośrednio z produkcją).
Czy planując procesy systemowe powinienem uwzględniać tylko działalność związaną bezpośrednio z wytwarzaniem wyrobu (np. szkolenia dla pracowników produkcji, ale już nie szkolenia dla audytorów)?
Obecnie widzę procesy wytwarzania wyrobu, jako układające się w jedną całość – jednoznaczny przepływ od klienta (wymagania) do klienta (wyrób). Pomijam tu oczywiście informacje zwrotne (np. zadowolenie klienta itp.). Jednak niektóre procesy, np. proces [Szkolenia] zdaje się przenikać pozostałe procesy (istnieć samodzielnie) bez wyraźnych połączeń między pozostałymi procesami. Da się gdzieś jednoznacznie wpiąć ten proces (jego wejścia i wyjścia)?
Proponuję podejść inaczej. Nie wszystkie procesy połączą się w całościową sekwencję ze sobą, a wiele z nich będzie się przenikać. Proponuję zrobić katalog procesów najpierw, np.:
1. Procesy sprzedażowo-marketingowe
1.1. Ofertowanie
1.2. Branie udziału w przetargach publicznych
1.3. Sprzedaż grupy produktów XYZ
2. Procesy produkcyjne
2.1. Planowanie produkcji
2.2. Produkowanie na różnych etapach i technologiach
2.2.1, 2, 3…….
2.3. Logistyk materiałów
2.4. Dostawa towarów
3. Procesy projektowe
3.1. Inicjacja
3.2. Planowanie
3.3. Monitorowanie postępu
3.4. Zakupy w projekcie
4. Procesy wspierające
4.1. Rekrutacja
4.2. Wprowadzanie nowych pracowników na stanowisko
4.3. Naliczanie płac
itd………
I dopiero w tym momencie rysować diagramy takich mniejszych procesów.
początkujący
dnia 2012-01-26 o godz. 15:49
Dziękuję za odpowiedź. Trochę to mi rozjaśniło sprawę i chyba niepotrzebnie starałem się połączyć sztywno niektóre procesy. Zastanawiałem się, czy rzeczywiście jest to trudne (nie możliwe), czy po prostu nie potrafię.
Ostatnio w trakcie mapowania procesów w pewnej bliskiej mi organizacji pokazono ciekawą metodę szybkiego tworzenia mapy nawet złożonego procesu. O ile tradycyjne mapy zajmują kilka ładnych osobodni pracy oraz trwają kilka tygodni, o tyle w tym podejściu mapa ma powstać w jeden do dwóch dni.
Spotkałem się z tą metodą:)
To co jest jej zaletą, z mojej perspektywy, to możliwość szybkiego zobrazowania, zwłaszcza tych procesów, które przenikają dużą część organizacji i angażują wiele komórek organizacyjnych!
Dodatkowo, jest to usystematyzowana forma identyfikowania ryzyk/przyczyn błędów w procesie. Często w generowaniu potencjalnych przyczyn problemów w procesach, metodami kreatywnymi, brakuje tej systematyki.
Zakładam też, że daje możliwość ograniczania zakresu projektu Sig Sigmowego. Braki logiki pewnie nie są powodem odpalenia projektu Six Sigma, ale już ryzyka, których nie znamy przyczyn mogą być fajnym tematem.
Aż ciekaw jestem Waszych doświadczeń dalszych, na ile ta metoda pomaga trafnie definiować problemy projektów Six Sigma
Jak to Waszych doświadczeń.
Metodę znasz to zobacz i sam nam powiedz czy da sie coś szybko zauważyć i już:)
p
A co z decyzjami w procesie i z rozejściem się procesu na różne ścieżki? Z „zielonej kropy” wychodzi wiele (>=2) linii? Cheers!
Wówczas należy poprowadzić wiele strzałek. Celem jest dać szybko ogląd całego procesu.
Ta notacja ma swoje ograniczenia i to jest jedno z nich, że nie potrafi jednoznacznie pokazać warunkowych sytuacji, zapętleń, czasów i innych, natomiast dużym plusem jest szybkość notowania procesu w ten sposób oraz brak konieczności używania drogi pakietów do procesów. Wystarczy Excel.
Ta metoda wydaje mi się bardzo interesujaca dla procesów (nazwijmy to) wytwórczych – w skrócie: przyjmowanie zamówień, planowanie działań, realizacja produktu, sprzedaż. Jak wpinać w taki schemat procesy „wspierające” – zarządznie zasobami ludzkimi (np. szkolenia) i infrastrukturą (np. przeglądy), procesy audytowania (systemu, procesu realizacji wyrobu, produktu)? Nie da się ich chyba tak ładnie (jasno) wpiąć w proces główny (nazwany przeze mnie wytwórczym).
Jeżeli możesz uporządkować zadania w POWTARZALNY ciąg, to masz do czynienia z procesem. Kluczowe jest tutaj słowo „powtarzalny”. Wówczas powinieneś być w stanie opisać, jak wygląda taki powtarzalny ciąg, czyli narysować mapę, niezależnie od tego co, jest celem danego procesu. Natomiast, jeżeli za każdym razem, inaczej pracownicy zabierają się do pracy, to mamy do czynienia z improwizacją. I w tej sytuacji trudno narysować mapę procesu.
Rozumiem ideę mapy procesu (= zgadzam się Pana odpowiedzią). Moim zmartwieniem są jednak połączenia między zdefiniowanymi procesami.
Przykładowo mamy połączone procesy w kolejności:
Klient->[Przyjmowanie zamówień]->[Produkcja]->[Magazynowanie]->Klient
(oczywiście Klient nie jest procesem 🙂 )
Dodatkowo proces zakupów jest umieszczony między procesami:
[Przyjmowanie zamówień]->[Zakupy]->[Produkcja]
Jak jednak ująć w takiej mapie wszystkich procesów (działalności całej firmy) procesy, które są realizowane na potrzeby pozaprodukcyjne:
Proces [Zakupy] na potrzeby działów księgowości, zakupów, magazynu itd. Podobnie proces, o który pytałem [Szkolenia], który jest realizowany na potrzeby wszystkich działów (w tym działalność nie związaną bezpośrednio z produkcją).
Czy planując procesy systemowe powinienem uwzględniać tylko działalność związaną bezpośrednio z wytwarzaniem wyrobu (np. szkolenia dla pracowników produkcji, ale już nie szkolenia dla audytorów)?
Obecnie widzę procesy wytwarzania wyrobu, jako układające się w jedną całość – jednoznaczny przepływ od klienta (wymagania) do klienta (wyrób). Pomijam tu oczywiście informacje zwrotne (np. zadowolenie klienta itp.). Jednak niektóre procesy, np. proces [Szkolenia] zdaje się przenikać pozostałe procesy (istnieć samodzielnie) bez wyraźnych połączeń między pozostałymi procesami. Da się gdzieś jednoznacznie wpiąć ten proces (jego wejścia i wyjścia)?
Proponuję podejść inaczej. Nie wszystkie procesy połączą się w całościową sekwencję ze sobą, a wiele z nich będzie się przenikać. Proponuję zrobić katalog procesów najpierw, np.:
1. Procesy sprzedażowo-marketingowe
1.1. Ofertowanie
1.2. Branie udziału w przetargach publicznych
1.3. Sprzedaż grupy produktów XYZ
2. Procesy produkcyjne
2.1. Planowanie produkcji
2.2. Produkowanie na różnych etapach i technologiach
2.2.1, 2, 3…….
2.3. Logistyk materiałów
2.4. Dostawa towarów
3. Procesy projektowe
3.1. Inicjacja
3.2. Planowanie
3.3. Monitorowanie postępu
3.4. Zakupy w projekcie
4. Procesy wspierające
4.1. Rekrutacja
4.2. Wprowadzanie nowych pracowników na stanowisko
4.3. Naliczanie płac
itd………
I dopiero w tym momencie rysować diagramy takich mniejszych procesów.
Dziękuję za odpowiedź. Trochę to mi rozjaśniło sprawę i chyba niepotrzebnie starałem się połączyć sztywno niektóre procesy. Zastanawiałem się, czy rzeczywiście jest to trudne (nie możliwe), czy po prostu nie potrafię.
Ciesze sie ze moglem pomoc 🙂