Tytułowa hipoteza postawiona została nieco prowokacyjne, ale czytając dziesiątki publikacji naukowych na temat wpływu różnych stylów przywództwa na wdrażanie innowacji, nie mogłem uciec od wrażenia, że coś jest na rzeczy. Mam wrażenie, że rola Scrum Mastera (SM) albo jest pomijana, albo tak naprawdę jej wpływ na efektywność zespołu jet pomijalny.
Gdy zadałem sobie samemu pytanie, co by się stało z zespołami zwinnymi, gdyby nie było SM, ale byłby dostępny menedżer wyposażony w decyzyjność i reprezentujący styl transformacyjny, to doszedłem do konstatacji, że w sumie brak lidera jest o wiele większym problemem niż brak SM. Postaram się przytoczyć poniżej moje argumenty.
Na samym końcu tego artykułu przytaczam fragmenty, w których Scrum Guide odnosi się do roli Scrum Master, aby doprecyzować o jakiej roli jest tu mowa. W praktyce ludzie o takich tytułach w umowie o pracę pełnią rozmaite role, jak kierownicy projektów, liderzy zespołów technicznych, dyrektorzy, ale dla porządku będę odnosił się w tym tekście do wyidealizowanej definicji wziętej ze Scrum Guide.
Według źródła Scrum Master nie jest menedżerem w żadnym aspekcie związanym z decyzyjnością wokół projektu poza wspieranie miłej atmosfery, coachowanie i szkoleniem ze Scruma oraz eliminacją przeszkód ograniczających postęp zespołu. Według przewodnika SM odpowiada za efektywność zespołu, ale jest to dość enigmatycznie opisane jako stwarzanie odpowiednich warunków. Nie ma wskazania, jak umocowany decyzyjnie miałby być SM, jakie decyzje należą do jego wyłącznej kompetencji.
W przewodniku nie zakłada się, że SM jest właścicielem biznesowym wizji projektu, podejmuje decyzje odnośnie kierunku prac, przyznaje zasoby do projektu, rozwiązuje konflikty związane z techniczną wykonalnością, zapewnia finansowanie projektu, zmienia priorytety prac, podejmuje decyzje kadrowe w zespole, zaciąga zobowiązania w imieniu organizacji na zewnątrz (kontrakty), buduje narzędzia motywacyjne. Tego wszystkiego nie robi. To robią prawdziwi liderzy.
To doprecyzowanie było mi potrzebne, aby zagłębić się w problematykę tego, czy SM daje wartość. Tytułowa hipoteza odnosi się do tej wyidealizowanej definicji SM, a nie praktyki, w której SM jest kierownikiem projektu lub innym menedżerem.
Badań wokół wpływu lidera na zespół jest wiele. Sam zapoznałem się z artykułami, w których omawia się badania na około 100 tysiącach ludzi łącznie. Literatura naukowa jest pełna analiz na temat wpływu różnych stylów przywódczych na zespoły ludzkie. Z racji pisania książki i projektach odkrywających coś, skupiłem się na lekturze dotyczącej wpływu liderów na innowacyjność. Według dziesiątek artykułów rola lidera, szczególnie transformacyjnego, jest krytyczna dla powstawania innowacji. Zachęca ludzi, eliminuje negatywne zachowania, nadaje kierunek, zmusza do proaktywności, motywuje pozytywnie itd. Lider transformacyjny, paradoksalny, oburęczny, autentyczny pomaga w zespołach projektowych wytwarzać innowacje. Jednak jest to lider rozumiany jako właściciel kierunku, celu działania i mający decyzyjność. Jedno ze słynniejszych badań projekt Oxygen realizowany w Google (link) pokazał, że menedżerowie dodają wartość do zespołu.
Natomiast niewiele publikacji udało mi się znaleźć na temat zespołów projektowych działających bez lidera. Literatura naukowa używa tu terminu shared leadership. Tyle, że shared leadership oznacza, że to zespół piastuje funkcje przywódcze a nie SM. Zatem znowu nie ten kierunek poszukiwań.
Wyszukiwanie w Researchgate i Academia tematu wpływu SM na efektywność zespołu zwróciło mniej niż 10 artykułów. To bardzo mało, porównując tą liczbę do liczby artykułów na temat roli lidera w zespole. Szczególnie zabawny wydał mi się wniosek z jednego badań ankietowych prowadzonego na 67 osobach. „Scrum Master miał tendencję do oceniania siebie wyżej niż zespół ocenił odpowiedniego Scrum Mastera, podczas gdy Scrum Master miał tendencję do oceniania zwinnego zespołu niżej.” Heh! Jedno z większych badań prowadzone na 5000 ludzi i 2000 zespołów, prowadzone przez 7 lat pokazuje rozmaite czynniki wpływające na efektywność zespołów, ale pomija rolę SM. Interpetuję, że pośrednio wspomina o tej roli pod hasłem „management support”, ale znaczenie „management support” jest dużo szersze. Z resztą jego wpływ na zespól jest przeciętny jedynie w obszarze autonomii zespołu, w pozostałych badanych obszarach (ciągłe doskonalenie, zainteresowanie interesariuszy, responsywność) jest niski. Jako ciekawostkę dodam, że największy wpływ ma autonomia zespołu na jego ciągłe doskonalenie. Innymi słowy, zespoły wyposażone w autonomię, chętniej się doskonalą.
Sądzę, że aby lider faktycznie wpływał na efektywność zespołu zwinnego, musi być wyposażony w decyzyjność. To musi być decyzyjność w obszarze celów projektu i wizji rozwoju firmy, zapewnienia zasobów ludzkich, maszynowych i finansowych, polityki wokół projektu, kierowania ludźmi, motywowania ich i rozwiązywania sporów. Jeżeli brakuje któregoś z tych obszarów u SM, to moim zdaniem jego wartość jest znikoma. Sama facylitacja, coaching i przypominanie o zasadach Scrum, to moim zdaniem za mało, aby wpłynąć na efektywność zespołu zwinnego.
Znikoma, ale nie zerowa. Bowiem na początku stosowania Scruma potrzeba kogoś, kto wejdzie w rolę trenera i nauczy, jak stosować tą metodykę.
Rola Scrum Master wg Scrum Guide
„Scrum wymaga, aby Scrum Master przyczyniał się do tworzenia środowiska, w którym:
Scrum Team przekształca wybraną część tej pracy w wartościowy Increment w trakcie Sprintu.
Scrum Team oraz jego interesariusze sprawdzają efekty i dostosowują swoje działania na potrzeby kolejnego Sprintu.
Powtórz
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za to, aby Scrum był stosowany zgodnie z tym, co zostało opisane w tym Przewodniku. Realizuje to zadanie, pomagając wszystkim w zrozumieniu teorii i praktyki Scruma, zarówno w samym Scrum Teamie, jak i w organizacji.
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za efektywność Scrum Teamu. Czyni to poprzez stwarzanie mu odpowiednich warunków do poprawy stosowanych przez niego praktyk, zgodnie z regułami Scruma. Scrum Masterzy to prawdziwi liderzy działający na rzecz Scrum Teamu, jak i szerzej rozumianej organizacji.
Scrum Master wspiera Scrum Team na kilka sposobów, m.in.:
instruuje członków zespołu, na czym polega samozarządzanie i interdyscyplinarność;
pomaga Scrum Teamowi skupić się na wytwarzaniu wartościowych Incrementów zgodnych z Definicją Ukończenia;
sprawia, że przyczyny ograniczające postępy Scrum Teamu zostają usunięte; oraz
dba o to, aby wszystkie wydarzenia scrumowe się odbywały, były konstruktywne i produktywne
oraz by mieściły się w wyznaczonych ramach czasowych.
Scrum Master wspiera Product Ownera na kilka sposobów, m.in.:
pomaga znajdować techniki pozwalające na skuteczne określenie Celu Produktu oraz zarządzanie Product Backlogiem;
pomaga Scrum Teamowi zrozumieć potrzebę jasnego i zwięzłego formułowania elementów Product Backlogu;
pomaga wprowadzać empiryczne podejście do planowania pracy nad produktem w złożonym środowisku; oraz
wspomaga współpracę z interesariuszami, kiedy zostanie o to poproszony lub kiedy zachodzi taka potrzeba.
Scrum Master wspiera organizację na różne sposoby, m.in.:
przewodzi organizacji, szkoli i instruuje ją w procesie wdrażania Scruma;
planuje i doradza w wykorzystaniu Scruma w organizacji;
pomaga pracownikom i interesariuszom w zrozumieniu oraz stosowaniu empirycznego podejścia do złożonych problemów; oraz
usuwa bariery pomiędzy interesariuszami a Scrum Teamami.”
Literatura
Acar S., et.al: Socio-Economic Status and Creativity: A Meta-Analysis, Journal of Creative Behavior, Vol. 0, 2022.
Amabile, T. M.: Motivating Creativity in Organizations: On doing what you love and
loving what you do. California Management Review, 40: 39-58, 1997.
Anderson N., Potocnik K., Zhou J.: Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework, Journal of Management 40 (5), 2014.
Benabdelhadi A.: An investigation of the theoretical links between creativity and innovation in
Bledow, R., Frese, M. and Mueller, V. (2011), „Ambidextrous leadership for innovation: the influence of culture”, Mobley, W.H., Li, M. and Wang, Y. (Ed.) Advances in Global Leadership (Advances in Global Leadership, Vol. 6), Emerald Group Publishing Limited, Leeds, pp. 41-69.
Brughmans I.: Paradoxical Leadership. How to Make Complexity an Advantage, University of Toronto Press 2023.
Choi J.: Individual and Contextual Predictors of Creative Performance: The Mediating Role of Psychological Processes, Creativity Research Journal, Vol. 16, Nos. 2 & 3, 187–199 2004.
Gumusluoglu L., Ilsev A.: Transformational Leadership and Organizational Innovation: The Roles of Internal and External Support for Innovation, The Journal of Product Innovation Management, 26:264-277, 2009.
Har M., Sadikin A.: The Effect of Authentic Leadership in Increasing Employees’ Psychological Capital and Creativity Moderated by Job Satisfaction, International Journal of Scientific Research and Management, Volume 09, 2021.
Hu H., Gu Q., Chen J.: How and when does transformational leadership affect organizational creativity and innovation?, Nankai Business Review International Vol. 4 No. 2, 2013.
Hulsheger U., Anderson N.: Team-Level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 5, 1128–1145, 2009.
James M., Badri S., Ramos H.: Linking middle-managers’ ownership feelings to their innovative work behavior: the mediating role of affective organizational commitment, Journal of Management & Organization January 2022.
Jesus S., Rus C., Lens W., Imaginario S.: Intrinsic Motivation and Creativity Related to Product: A Meta-analysis of the Studies Published Between 1990–2010, Creativity Research Journal, 25(1), 80–84, 2013.
Jung K., Kang S., Choi S.: Paradoxical Leadership and Involvement in Creative Task via Creative Self-Efficacy: A Moderated Mediation Role of Task Complexity, Behav Sci (Basel). Oct 2022.
Lee A, Lyubovnikova J, Zheng Y and Li ZF: Paradoxical leadership: a meta-analytical review. Front. Organ. Psychol, 2023.
Muceldili B., Turan H., Erdil O.: The Influence of Authentic Leadership on Creativity and Innovativeness, Social and Behavioral Sciences 99, 673 – 681, 2013.
Mustafa M., Badri S.: Linking middle-managers’ ownership feelings to their innovative work behavior: the mediating role of affective organizational commitment, Journal of Management & Organization · January 2022.
Ononye U.: Authentic Leadership, Leader- Member Exchange, Job Thriving and Creativity Nexus from Public Organisation Context, European Journal of Management Issues, Volume 31(2), 2023.
Pirola-Merlo A., Mann L.: The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time, Journal of Organizational Behavour 25, 235-257, 2004.
Price C.: Leadership and the art of plate spinning, McKinsey Quarterly, November 1, 2012.
Scott-Young C., Maged G., Grisinger A.: Shared leadership in project teams: An integrative multi-level model and research agenda, International Journal of Project Management, 37(4):565– 581, 2019.
Rosing K. et al.: Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership, The Leadership Quarterly 22 (2011) 956–974, 2011.
Se-Hyung D., Longzhu D., Nahm A., Gyu-Chang Y.: Fostering innovation and involvement in problem solving through trust and psychological safety: The role of paradoxical leader behaviors, Asia Pacific Business Review 29(2), June 2021.
Semedo A. i inni: Effects of authentic leadership, affective commitment and job resourcefulness on employees’ creativity and individual performance, Leadership & Organization Development Journal Vol. 37 No. 8, pp. 1038-1055, 2016.
Sun M., He K., Wen T.: The Impact of Shared Leadership on Team Creativity in Innovation Teams—A Chain Mediating Effect Model, Sustainability 15, 1212, 2023.
Spiegler S., Graziotin D., Heinecke C., Wagner S.: A Quantitative Exploration of the 9-Factor Theory: Distribution of Leadership Roles between Scrum Master and Agile Team, 2020.
Tetlock P.: Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press 2017.
Tierney P., Farmer S.M., Graen G.B. An Examination of Leadership and Employee Creativity: The Relevance of Traits and Relationships. Pers. Psychol. 1999.
Tierney P., Farmer S.M. Creative Self-efficacy: Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance, Academy of Management Journal 2002.
Yuosre B, Saeed F.: Transformational leadership and innovative work behavior, Industrial Management & Data Systems, Vol. 114 Iss 8 pp. 1270 – 1300, 2014.
Verwijs C., Russo D.: A Theory of Scrum Team Effectiveness, ACM Transactions on Software Engineering and MethodologyVolume 32 Issue 3 Article No.: 74pp 1–51, 2023.
Wang X., Kim T., Lee D.:Cognitive Diversity and Team Creativity: Effects of Team Intrinsic Motivation and Transformational Leadership, Journal of Business Research 69(9), March 2016.
Wendy S., Marianne L.: Both/And Thinking: Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems, Harvard Business Review Press 2022.
Xiaosong L.: The State of Shared Leadership Research, Frontiers in Business, Economics and Management Vol. 10, No. 2, 2023.
Zhang Y., Waldman D.A., Han Y.L., Li X.B. Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences, Academy of Management Journal 2015.
Zeb A., Abdullah N., Hussain A., Safi A.: Authentic leadership, knowledge sharing, and employees’ creativity, Management Research Review · December 2019.
Tytułowa hipoteza postawiona została nieco prowokacyjne, ale czytając dziesiątki publikacji naukowych na temat wpływu różnych stylów przywództwa na wdrażanie innowacji, nie mogłem uciec od wrażenia, że coś jest na rzeczy. Mam wrażenie, że rola Scrum Mastera (SM) albo jest pomijana, albo tak naprawdę jej wpływ na efektywność zespołu jet pomijalny.
