utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Poprzednie 6 postów na temat kultury organizacji pisane było w 2008 roku. Przeniosłem jest z innego portalu, aby zgromadzić w jednym miejscu wszystkie moje wypowiedzi. Po dwóch latach wydaje mi się, że warto przedstawić moje dzisiejsze refleksje.
1. Kulturę organizacyjną zmienia się latami. Naiwnością było sądzić, że nawet najlepszy na świecie warsztat poprzestawia ludziom w głowie. Warsztat dostarcza nowego spojrzenia, poszerza świadomość. Natomiast nie daje dwóch kluczowych rzeczy: w ograniczonym zakresie motywuje do zmiany siebie oraz nie zmienia środowiska pracy.
2. Zmiana kultury musi być spójna na wielu poziomach: postaw kierownictwa i specjalistów, procesów, narzędzi, kompetencji, motywacji itp. Gdy przykładowo „odmieniony” pracownik wraca do szefa tyrana, jego frustracja rośnie, bo jest bardziej świadomy po warsztacie, jak źle mu się pracuje a jak wspaniale mogłoby być, gdyby na górze znajdował się rozsądny człowiek.
3. Pomiar zmiany kultury powinien być ponawiany zaraz po określonym działaniu, jak i w dłuższym okresie czasu, aby sprawdzić, czy zmiany w zderzeniu z szarą rzeczywistością są trwałe.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Jak już wspominano dokonano pomiaru za pomocą ankiet bezpośrednio przed warsztatem i bezpośrednio po nim. Ankiety dotyczyły oceny własnej roli i kompetencji w projektach oraz satysfakcji ze szkolenia. Badani mogli zadeklarować jedną z czterech ról odgrywanych w kontekście projektów: kierownik projektu, członek zespołu, inna (na ogóły byli to dyrektorzy i kierownicy, czyli w kontekście projektów menadżerowie zasobów), brak kontaktu z projektami. Inne zaobserwowane zmiany postaw w ciągu 1 dnia szkolenia:
- Największy wzrost kompetencji dotyczył członków zespołów i ludzi nie zaangażowanych w projekty. Najmniejszy – kierowników projektów i innych. Tłumaczyłbym to tym, że dysponują oni już dużymi kompetencjami i tego typu warsztat nie uczył ich niczego nowego, w przeciwieństwie do członków zespołów i pracowników nie związanych z projektami.
- Motywacja do zostania kierownikiem projektu nieznacznie wzrosła u osób nie mających kontaktu z projektami, natomiast co ciekawe spadła nieco u kierowników projektu. Spadek motywacji tłumaczyłbym tym, że taka osoba po szkoleniu wracała do szarej rzeczywistości wyposażona w doświadczenia i przeżycia, jak to jest pracować w sprawnie zarządzanym zespole, w którym wszyscy się dogadują.
- Nieznacznie wzrosło przekonanie u wszystkich, że sposób, w jaki zarządzany jest projekt, decyduje o jego sukcesie.
- U wszystkich poza kierownikami projektu wzrosła świadomość roli komunikacji w projekcie. U kierowników projektów już przed szkoleniem była duża.
- U osób pełniących inne funkcje w projektach znacznie wzrosło przekonanie, że zarządzanie projektem to nie jest tylko zbędna papierologia. U tych osób też nieznacznie wzrosło przekonanie, że na sukces projektu ma wpływ przede wszystkim zespół.
- U członków zespołów wzrosło nieco przekonanie, że zmiany w projektach pojawiają się naturalnie.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Podsumowując przemyślenia na temat zmian kultury organizacyjnej mogę powiedzieć (pewnie truizmy dla praktyków, dla mnie było to odkrycie):
- Kulturę organizacji można zmienić jedynie od góry. Oddolnie promowane zmiany mają niewielką szansę powodzenia, dlatego szalenie istotne jest poparcie i uczestnictwo zarządu oraz dyrektorów w takim przedsięwzięciu.
- Równolegle obok wpływu na postawy ludzi przez uświadamianie, jak można lepiej pracować, muszą iść zmiany na poziomie procesów, systemów motywacyjnych, narzędzi i edukacji.Inaczej zmieniona świadomość pracowników trafia w tzw. próżnię, nie ma wzmocnienia i utrwalenia z innych obszarów.
- Zmiany postaw stają się widoczne, gdy ludzie mają szansę je stosować w codziennej pracy. Natomiast, gdy pracownicy są przeciążeni, nie mają czasu na refleksję i nie rozlicza się ich z jakości pracy tylko z ilości wyprodukowanych „dóbr”, to skupiają się przede wszystkim na codziennych problemach. Zmiana kultury traktowana jest jak kolejny „wodotrysk”, który organizacja sobie zafundowała. W przeciwnym razie pojawia się ryzyko wzrostu frustracji pracowników.
- Na efekty trzeba poczekać. Trudno mi sobie teraz wyobrazić, aby jakakolwiek akcja spowodowała szybko i dramatyczną zmianę kultury organizacyjnej, jak w swojej naiwności zakładałem podczas przygotowywania tego szkolenia. Ta długofalowość rezultatów wymaga cierpliwości i zaufania decydentów.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Do problemów, z którymi musi sobie poradzić chętny do przeprowadzenia podobnej inicjatywy należy:
1. Frekwencja adresatów szkolenia– specjaliści są z reguły bardzo zajętymi ludźmi i trudno ich w tak dużej liczbie oderwać od zajęć. Z jednej strony muszą sami chcieć poświęcić dzień pracy, z drugiej strony muszą uzyskać zgodę przełożonego.
2. Ocena szkolenia przez uczestników – szkolenie musi być bardzo atrakcyjne, aby zapewnić nam frekwencję. Ten warunek dostrzegliśmy na początku i dlatego nie wybraliśmy żadnego warsztatu z rynku. Nie znaleźliśmy niczego odpowiedniego. Ciągły pomiar jakości oraz zgłoszenie się do konkursu miało na celu wykazanie, że nasz warsztat jest dostatecznie dobry, aby poświęcić nań czas.
3. Komunikacja celów szkolenia– zarówno całej centrali, jak i poszczególnym uczestnikom, musieliśmy przekazać, po co prowadzimy to szkolenie i co chcemy osiągnąć. Jako narzędzia komunikacji wykorzystaliśmy wewnętrzną gazetkę, intranet, ranking kolejnych grup, newsletter oraz przede wszystkim dziesiątki nieformalnych rozmów (przy kawie) z członkami grupy docelowej. Z czasem doszedł jeszcze jeden czynnik, który chyba najbardziej nam pomógł – poczta pantoflowa. No i pomógł fakt wygrania nagrody.
4. Złożoność szkolenia– nietypowa forma mogła powodować trudności w przyswojeniu sobie zasad samej gry. Wówczas uczestnicy skupiliby się na nauce samych reguł, zamiast na ich stosowaniu w warsztacie w celu nauczenia się lepszego zarządzania projektem.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Do niespodziewanych sukcesów całego projektu możemy przede wszystkim zaliczyć otrzymanie nagrody za szkolenie roku w konkursie PMI Award 2007. Nagroda z kolei pozwoliła nam uporać się z problemem frekwencji na naszym warsztacie. Po ogłoszeniu wyników tego konkursu w wewnętrznej gazetce miejsca na szkoleniu zarezerwowano do końca roku podczas, gdy wcześniej mieliśmy problemy z zapełnieniem grupy na dwie sesje naprzód.
Ponadto intensywność komunikacji i silne emocje powodowały szybką redukcję barier poznawczych. Zespół składający się z losowo dobranych pracowników, w ciągu kilkunastu minut musiał poznać i rozpocząć współpracę, to zapewniało sprawną integrację wokół projektu. Co uczciwie muszę podkreślić, nie przewidzieliśmy, że szkolenie może wzmocnić integrację ludzi. Poniżej zamieściłem zestawienie głównych wniosków z ankiet przeprowadzonych na grupie ponad 90 osób. Te same ankiety zbieraliśmy przed szkoleniem i bezpośrednio po jego zakończeniu. Ankiety miały formę pytań z odpowiedziami na skali Likerta od 1 do 5.
1. Uczestnicy ocenili wzrost swoich kompetencji średnio o 16% w ciągu jednego dnia.
2. Wzrosła motywacja uczestnicy nie będących kierownikami projektów do samodzielnego poprowadzenia projektu.
3. Nieznacznie jedynie wzrosła świadomość wpływu dobrego zarządzania projektami i właściwej komunikacji na sukces projektu. Przeprowadzę tutaj dalszą analizę w rozbiciu na różne role pełnione w projektach przez uczestników.
4. Atrakcyjność samego szkolenia oceniono wysoko (ok. 4.9 w skali do 5), jednak nadal pozostaje pytanie, czy było to skuteczne narzędzie zmiany kultury organizacyjnej.
