utworzone przez Pawel Gasowski
W trakcie ostatnich lat mojej pracy mogłem obserwować różne sytuacje związane z dostarczaniem nowych lub rozwojem posiadanych kompetencji pracowników firm. Każda z obserwowanych korporacji ma swoje prawa i specyfikę. Zresztą poczucie wyjątkowości i specyfiki jest dzisiaj jednym z istotniejszych jeśli spojrzeć na nas samych ale również na firmy. Każda jest specyficzna, choć gdy nieco jedynie uogólnić tę specyfikę wiele jest do siebie podobnych. Przy takim założeniu mam wrażenie, że można wyseparować główne problemy związane z dostarczaniem szkoleń i działań rozwojowych w organizacjach. Na pewno temat jest bardzo szeroki ale z moich obserwacji wynika że możną podzielić problemy wedle następujących kategorii:
1. Finansowanie rozwoju
2. Celowość rozwoju
3. Dostawcy programów rozwojowych
4. Odpowiedzialność za rozwój
5. Dynamika rozwoju
6. Pomiar wyników programów
7. Utrzymanie wprowadzonych zmian
8. Beneficjenci programów
Być może obszarów jest więcej, te o których piszę powyżej stanowią dla mnie osobiście zbiór kategorii w których mieści się większość problemów, które mogłem obserwować lub doświadczać. W kolejnych postach chciałbym podzielić się moim obserwacjami i przemyśleniami. W części obszarów nadal mam pewne wątpliwości i niepewność. Jeżeli napotkaliście problemy z innej kategorii problemów dajcie znać.
Tworząc bowiem programy rozwojowe wydaje mi się że nie można zrobić tego inaczej jak tylko sięgając do zagadnień zarządzania projektami. Podejście na poziomie magicznej wiedzy i intuicji wynikającej z lat dawnych doświadczeń tego czy innego managera HR może być i często pewnie jest niewystarczające. Analiza ryzyk, zarządzanie ryzykiem w projektach rozwojowych to konieczność, która może nie łatwa ale biznesowo uzasadniona.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Dziś w dzienniku nasz premier rzekł do powodzian. Są dwa modele działania: obarczać się nawzajem winą albo pracować dla wspólnego dobra i zapamiętać, co kto spieprzył.
Z perspektywy zarządzania można by wskazać jeszcze jeden wariant działania. Zespołowo minimalizować skutki kryzysu i zapomnieć, co kto spieprzył. Zaś nauczyć się na błędach. Chyba jednak trudno w polityce o tak otwartą postawę. Symptomatyczne, ale szkoda.
Tu link: http://wiadomosci.onet.pl/2172015,11,tusk_zapamietac__co_kto_sp,item.html z troszkę przekręconym cytatem.
utworzone przez Pawel Gasowski
Gdy w grę wchodzą ludzkie emocje, na pewno sprawa tyczy sie pieniędzy, albo jak nie chodzi o pieniądze, to na pewno o jakieś inne cenne zasoby:) To co w trakcie szkoleń możemy razliować to szukać i dostarczać uczestnikom możliwości odczuwania dysonansu. Dla szukających więcej opisu: http://pl.wikipedia.org/wiki/Dysonans_poznawczy.
Widziałem w swojej pracy wiele sprytnych zabiegów trenerskich, mających na celu wywołanie u uczestników takowego dysonansu. Nie ukrywam, że wiele z nich wyjątkowo dobrych i skutecznych. Często uczestnicy nazywają te dziąłania „trenerskimi sztuczkami”. Ocywiście są planowane bardzo często i tylko i li wyłącznie dla skuteczności szkolenia. Inaczej temat przedstawia sie w grach symulacyjnych. Tam napięcie wynika z zakresu pracy, i realności działań symulacyjnych. Ale jak to wygląda to zupełnie inny temat.
utworzone przez Pawel Gasowski
Jeśli próbowaliście w sposób kontrolowany dostarczyć ludziom przeżyć, pewnie wiecie jakie trudności przysparza znalezienie właściwego sposobu. I o ile nie trudno jest spowodować emocje, to wykorzystać je w celach edukacyjnych i świadomie narzucić grupie by finalnie na przestrzeni czasu przynosiły korzyści dla biznesu – już takie proste nie jest.
Jak poznać w ogóle, że taki proces zaszedł. Celowo używam słowa poznać, bo różnica między zmierzyć a poznać jest dość znaczna. To jak zmierzyć będę sie jeszcze pewnie zastanawiał latami, poznać natomiast symptomy zmian wydaje mi się, że można. A więc kiedy widać że po szkoleniu emocje ludzi zostały poruszone:
1. nie chcę wyjść w sali mimo formalnego zakończenia szkolenia
2. w przerwie na kawie dyskutuja o merytoryce zamiast spokojnie umawiać sie na wieczór na integrację:)
3. na warsztacie pojawiają sie konflikty
4. poziom hałasu przypomina raczej imprezę niż prelekcję
5. co jakiś czas, ktoś z otwartą buziom, mówi: kurde, jak to się mogło stać
6. ludzie spontanicznie wchodzą na stoły i krzyczą
7. w połowie warsztatu proszą by mogli już pójść do domu, bo są zmęczeni
8. po 6 miesiącach, przychodzą i mówią, że właśnie coś zrozumieli
9. po szkoleniu, w przypadku niepowodzenie winny jest trener
10. po szkoleniu uczestnik sam z siebie zapyta o to co będzie temate kolejnego szkolenia
I choć brzmi to nieco śmiesznie pomiar dyskretny jest jedno z metod którą na pewno warto stosować w badaniu efektywnosći szkoleń.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Zraziła mnie z kilku względów koncepcja łańcucha krytycznego zastosowana w zarządzaniu projektem. W innym poście chętnie przybliżę argumenty przeciw tej metodzie. Natomiast przez ostatnich kilka lat z powodzeniem testujemy podejście do zarządzania portfelem projektów inspirowane CCPM (critical chain project management).
(więcej…)
