Analiza ponad 100 badań nad kreatywnością zrealizowanych na przestrzeni 30 lat przez Hulshegera i Andersona pokazała, że wsparcie innowacji, wizja, orientacja zadaniowa i komunikacja zewnętrzna wykazały najsilniejsze związki z kreatywnością i innowacyjnością zespołu. Inne analizy dodały do tego szereg kolejnych czynników pozytywnie korelujących z innowacyjnością. Poniżej znajdziesz ich omówienie.
Presja, co może być zaskakujące dla niektórych czytelników, wspiera rozwój innowacji. Powoduje, że tematy związane z innowacjami stają się istotne, więc gdy innowator z działu A przyjdzie do działu B i poprosi o pomoc, to specjalista z działu B raczej znajdzie dla niego czas, niż go zignoruje.
O ile sama presja czasu niekoniecznie wpływa na wzrost kreatywności, to presja czasu połączona ze wsparciem ze strony organizacji, czyli kolegów i przełożonych, już tak. Jednak ta presja nie może być zbyt wielka, bo jeżeli przesadzi się, to chęć do tworzenia kreatywnych rozwiązań znowu spada.
Presja na bycie kreatywnym
Wsparcie innowacji rozumiane jest jako oczekiwanie ale i akceptacja innowacyjnych pomysłów oraz zapewnienie zasobów dla prób wytworzenia innowacji. Prób, które w większości skazane będą na porażkę, ale mądra organizacja to rozumie i właśnie wspiera. To stworzenie środowiska ludziom, w którym powinni i mogą być innowacyjni.
Osoba lidera zajmuje w tym wypadku centralną pozycję. To on wywiera presję na ludzi, ustawia plany motywacyjne, kontroluje pracę, daje informację zwrotną, nagłaśnia osiągnięcia swojego zespołu i stawia cele.
Oczekiwanie kreatywności przez menedżerów wobec podwładnych wpływa pozytywnie na kreatywność zespołów, ponieważ wpływa na wiarę, że pracownicy faktycznie mogą być generować twórcze rezultaty ze swojej pracy. Dodatkowymi czynnikami wpływającymi na tą wiarę w twórcze możliwości są zakres obowiązków i edukacja…. ale, przesada w presji kierownictwa na kreatywność może zadziałać odwrotnie i zredukować wiarę we własne siły.
Co więcej presja na skupienie się na zadaniach innowacyjnych zamiast rutynowych działa tak samo na samych liderów, jeżeli jest wywierana przez ich przełożonych. I odwrotnie, gdy naczelne kierownictwo naciska lidera na podnoszenie efektywności bieżących procesów, to wówczas ów lider mniej chętnie będzie angażował się w eksperymenty z przełomowymi innowacjami. Wydaje się to całkiem racjonalne, bo duża innowacja oznacza czasowy spadek efektywności.
Stawianie wyzwań
Niewiele rzeczy zabija kreatywność bardziej, niż zasypanie człowieka zadaniami rutynowymi. Bieżączka jest jak grząski piasek. Im bardziej człowiek brnie, tym bardziej się zapada. Rujnujący wpływ na innowacyjność odbywa się na kilku poziomach.
Po pierwsze bieżączka zabiera czas. Człowiek biega cały dzień, wkłada dłonie w kolejne tematy, przełącza się między zadaniami i najzwyczajniej w świecie brakuje minut, aby zatrzymać się, spojrzeć z dystansu na swoją pracę i wymyślić coś nieoczekiwanego. Z resztą zabranie czasu bywa niekiedy negatywną taktyką stosowaną przez menedżerów, aby zablokować innowacje. Pamiętam, jak w pewnym banku dyrektorzy deklarowali wsparcie dla programu innowacji, pozwalali włączać się swoim ludziom w projekty. A potem, gdy okazało się, że innowacje oznaczają analizę tego, jak funkcjonuje dany departament, to wrzucali podwładnym tuziny zadań, aby wypełnić dzień. W tydzień potrafili w ten sposób zdusić ogień zapału do zmian u każdego człowieka.
Po drugie, gdy człowiekowi postawić trudne wyzwanie na drodze, zacznie zastanawiać się, jak się z nim uporać. Nagle uruchomi mało używane obszaru swojej jaźni odpowiedzialne za kreatywne kombinowanie. Gdy człowiek jedzie rutynową koleiną, to wpada w monotonię. Gdy spada mu pod nogi problem wymagający nowatorskiego podejścia, to przebudza się. Znałem programistów, którzy potrafili odejść z firmy tylko dlatego, że zadania nie były dość trudne.
Zapewnienie zasobów i czasu na pomysły własne
Kontynuując wątek stawiania wyzwań, można pójść dalej. Można zapewnić ludziom czas na pracę własną nad pomysłami. 3M pozwala, aby zużyć 15% czasu na indywidualne projekty pracowników, Google kiedyś ogłosił program zapewniający jeden dzień w tygodniu na takie projekty.
Zasobem też są pieniądze i dostęp do linii technologicznych oraz warsztatów. Lider, który stawia na innowacyjność, pozwoli ludziom “przepalać” zasoby na eksperymentowanie. Większość prób kończy się niepowodzeniem, co oznacza, że większość środków na badania nie przyniesie materialnej korzyści. Jednak wartością jest także odcięcie nierokujących gałęzi.
Bez zasobów nie ma innowacji. Bez wystarczającego czasu nie ma innowacji. Po prostu praca bieżąca doskonale przysypie je z górką.
Poczucie bezpieczeństwa
Bardzo wiele badań pokazuje, jak zabójcze jest dla kreatywności zabranie poczucia bezpieczeństwa. Ludzie, którzy obawiają się utracić reputację przez zgłaszanie niesprawdzonych pomysłów, którzy narażają się na kpiny, gdy rzucą oryginalną uwagę w trakcie dyskusji, którzy nie chcą narażać się szefowi, gdy eksperyment nie wyjdzie, zadziałają uprzedzająco. Nie włączą się w tworzenie nowych pomysłów, bo tak jest po prostu bezpieczniej.
Rola lidera jest stworzenie bezpiecznego klimatu dla generowania niepewnych pomysłów. Lider oczekuje, że ludzie będą kipieli ideami w myśl zasady, że jak chcesz mieć dobre pomysły, to musisz mieć ich wiele. A tego nie da się osiągnąć bez poczucia bezpieczeństwa, bo ponad 90% tych wielu pomysłów będzie całkowicie chybiona.
Zapewnienie poczucia bezpieczeństwa obejmuje budowanie kultury współpracy, która akceptuje oryginalność. Przykładowo, gdy na spotkaniu zespołu pomysłodawca rzuci słaby pomysł i ludzie zaczynają kpić, lider bierze go w obronę, chroni przed sarkastycznymi uwagami kolegów i szuka pozytywnych stron, albo chociaż daje konstruktywną informację zwrotną, dlaczego ten pomysł ma niską wartość. “Słuchajcie, mi ten pomysł podoba się ze względu na oryginalność. Dzięki za odwagę. Jednak z kilku powodów, to może się nie udać. Po pierwsze …” Lider walczy ze stereotypem, że porażka jest sierotą. Porażka w eksperymencie jest sposobem na szybką eliminację ślepych uliczek.
Zapewnienie bezpieczeństwa oznacza także, że autor pomysłu ma prawo czuć się autorem. Nikt go nie pominie, gdy idea po kilkunastu modyfikacjach okaże się atrakcyjna i stanie się sukcesem rynkowym. Kreatywność to gra o sumie niezerowej, a wręcz tutaj suma wypłat rośnie wraz z liczbą zwycięzców, jeżeli posługujemy się terminologią z teorii gier. Im więcej ludzi może podpisać się pod sukcesem, tym więcej wiedzy zasiliło wygraną ideę i tym donioślejsza wiktoria.
Lider ma zapewnić taką atmosferę współpracy, wzajemnego szacunku, która w mentalności pomysłodawcy zaowocuje konkluzją “chyba warto zgłaszać pomysły i pomagać przy innowacjach, bo to fajna przygoda”.
Zapewnienie autonomii
To jeden z silniejszy czynników wpływających na motywację wewnętrzną, jeżeli chodzi o moc dowodów naukowych. Mamy silną potrzebę autonomii w tym, co robimy. I jesteśmy dłużej zaangażowanie w zadanie, jeżeli możemy sami decydować o tempie i sposobie wykonania.
Zatem rolą lidera innowacyjnego jest zapewnienie autonomii. Autonomia buduje kulturę organizacyjną, w której pracownicy chętnie samodzielnie podejmują wyzwania i inicjatywy. Odważniej poszukują rozwiązań i stawiają niewygodne pytania. Pewność siebie rozwijana dzięki autonomii może owocować bardziej oryginalnymi ideami, odmiennym myśleniem, które prowadzi do przełomów. Eksploracja wymaga zwiększonego wysiłku i zaakceptowania odłożenia w czasie nagrody za swoje starania. Bez poświęcenia dodatkowego czasu na badania, poszukiwanie nowej wiedzy, sprawdzanie wyników eksperymentów i podważanie hipotez, nie ma unikalnych odkryć. Bowiem one dzieją się na krawędzi kompetencji pracownika. Tam, gdzie ma on już wrażenie, że stąpa po cienkim lodzie swojej niewiedzy, ale nikt inny tak daleko nie dotarł. Dzięki autonomii istnieje mniejsze ryzyko, że taki pracownik zniechęci się i wycofa w połowie drogi.
Dodatkowym aspektem jest fakt, że bardzo często zespół ma dużo większe kompetencje techniczne od lidera, toteż wtrącanie się i sterowanie ludźmi w takiej sytuacji miją się z celem. Jeżeli lider nie rozumie szczegółów technicznych, to musi polegać na swoich ludziach. O tej kwestii porozmawiamy jeszcze w dalszej części książki, traktującej o liderze technicznym na podstawie znanych postaci z biznesu.
Z autonomią powiązane jest kolejne zjawisko wzmacniające innowacyjność, czyli poczucie sprawczości.
Wzmocnienie sprawczości (empowerment)
Podejście zwinne już na początku wieku zaadoptowało tą filozofię, widząc, jak silny ma ona wpływ na motywację wewnętrzną. Można tam ją znaleźć ukrytą pod terminem empowered team, czyli zespół wyposażony w moc działania.
Konsekwencją wzmocnienia sprawczości jest kolejne bardzo korzystne zjawisko, czyli wzrost poczucia własnej skuteczności. O ile sprawczość, moje tłumaczenie oryginalnego terminu empowerment odnosi się do poczucia pracownika, czy otoczenie zapewnia mu wystarczająco swobody w działaniu oraz czy to co wytworzy faktycznie będzie miało szansę wpłynąć na otoczenie. Poczucie sprawczości odpowiada na pytanie, czy moja praca cokolwiek zmienia, czy mam swobodę w dokonywaniu tej zmiany, czy mi w ogóle wolno cokolwiek zmieniać w otoczeniu i czy mam przekonanie, że w połowie pracy nikt nie przyjdzie i nie skrytykuje mnie, że przejmuję inicjatywę.
Natomiast poczucie skuteczności, oryginalnym termin to self-efficacy, odnosi się do wewnętrznego poczucia, czy ja jako pracownik dam radę. Odpowiada na pytanie, czy dysponuję wystarczającą wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami praktycznymi, talentem, inteligencji, aby podołać zadaniu. Jest to subiektywne uczucie i bywa niezależne od rzeczywistego stanu moich umiejętności. Brak tego poczucia może skończyć się samo ograniczeniem, dojściem do wniosku, że nie warto, abym wymyślał nowe idee, bo i tak nie będę potrafił sobie z nimi poradzić.
I odwrotnie, jeżeli czuję w sobie moc, mówiąc kolokwialnie, to rzucę się nawet na przerastające mnie wyzwania. Z innowacjami jest jednak tak, że w miarę grzęźnięcia cały czas się uczymy i coś, co wydawało się wyzwaniem ponad miarę, nagle okazuje się zaskakująco łatwe.
Pozytywna informacja zwrotna
Dodatkowym czynnikiem, który oddziałuje pozytywnie na poczucie osobistej skuteczności jest dostarczanie pozytywnych informacji zwrotnych. Lider innowacyjny raczej chwali niż krytykuje. Pozytywna informacja buduje poczucie docenienia i bycia fachowcem. Co z kolei wpływa na większą odwagę w eksperymentowaniu oraz przyznawaniu się do swojej niewiedzy przez zadawanie pytań oraz proponowanie niesprawdzonych pomysłów.
Oczywiście nie chodzi o ślepe pochwały i fałszywe osiągnięcia. Lider udziela również informacji negatywnej, ale czyni to w sposób konstruktywny. Po pierwsze uzasadniając z jakich przesłanek wynika negatywna ocena, a po drugie proponując w zamian obiecujący kierunek alternatywę.
Częste i szczere interakcje z pracownikiem
W przypadku prostych, znanych dobrze i rutynowych zadań pracownikowi potrzeba mniej interakcji z liderem. Po prostu sam wie, co robić. Jednak w przypadku zadań złożonych, nierutynowych o wysokim poziomie rozmycia i niejednoznaczności, a z takich składają się projekty eksploracyjne, rola efektywnego lidera rośnie, bo podwładny potrzebuje większej intensywności interakcji z liderem. Dzięki nim jest w stanie utrzymać swoją wiarę w wytworzenie kreatywnego rozwiązania. Te interakcje mogą mieć charakter profesjonalny, czyli oparty na merytorycznych wątpliwościach i problemach, np. czy zdążymy na czas, czy wybrana koncepcja jest wykonalna, co trzeba dokupić do projektu. Ale mogą też mieć charakter społeczny, koncentrujący się tylko na budowie więzi i wzajemnym zrozumieniu, np. przez zorganizowanie wspólnego śniadania lub wyjścia w góry. I nie chodzi tutaj o zainwestowanie środków w masażystę lub firmową ślizgawkę, tylko o obecność lidera między ludźmi i poświęcanie przez niego czasu na poznanie swojego zespołu.
Jakbyś szukał, drogi czytelniku, więcej na temat interakcji przełożony – podwładny, to znajdzie je w literaturze naukowej pod hasłem LMX (leader – member exchange). Serwis Researchgate w momencie pisania tego rozdziału znajdywał kilkaset artykułów na ten temat, więc jak widać przedmiot badań jest gorący.
Nagradzanie za kreatywność i innowacyjność
W kreowaniu kreatywności działa pozytywna motywacja. Raczej chwalić niż ganić, raczej zachęcać niż krytykować, raczej otwierać niż zamykać.
Oczywiście nagradzanie powinno być uzasadnione. Jeżeli człowiek nie dowiódł niczego wartościowego długotrwałymi eksperymentami, jeżeli okazało się, że technologia jednak nie działa, a klienci nie są zainteresowani produktem, to nie ma za co chwalić. Natomiast można krytykować w sposób konstruktywny. Na przykład wyjaśnić powodu niskiej oceny, wskazać obszary do rozwoju, pokazać na osobistym przykładzie, że porażki się zdarzają i porozmawiać o tym, jak następnym razem wcześniej wyłapać syndromy niepowodzenia w eksperymencie.
Ale generalnie chwalimy za zaangażowanie i podejmowanie ryzyka, i podwójnie chwalimy za sukcesy.
Niektórzy badacze wskazują, że skoro innowacyjność powinna się opierać na motywacji wewnętrznej, to nagrody są elementem motywacji zewnętrznej i mogą podważyć tą pierwszą. Jednak wiele badań wskazuje, że premiowanie zachowań innowacyjnych oraz osiąganych efektów w wyniku innowacji bardzo pomaga.
Jednak trzeba tu być czujnym, aby nie okazało się, że nagradzamy ludzi za banalne pomysły, które są generowane wyłącznie pod konkurs i długofalowo nie przynoszą korzyści, albo z drugiej strony nie są innowacjami tylko częścią standardowych obowiązków pracownika. Jak na przykład unikanie defektów, albo dochowywanie staranności w przygotowywaniu raportów.
Zachowania otwarte
Niektórzy badacze dzielą zachowania lidera na dwie umowne grupy: otwarte i zamknięte. Otwarte zachęcają ludzi do tworzenia nowych wariantów działania i zaskakiwania lidera, zamknięte zaś ograniczają opcje i koncentrują wysiłek na zadanym kierunku. Zachowania otwarte zachęcają do generowania niespodzianek, wskazywania nowych kierunków. Zachowania otwarte zakładają redukcję kontroli nad ludźmi i zgodę na autonomię w działaniu oraz popełnianie błędów. Zachowania zamknięte zaś zawracają ludzi w kierunku dobrze wydeptanych ścieżek. Ścieżek, które są optymalne, bo ostatnie setki przykładów pokazują, że tak warto robić.
Dlaczego ten podział jest istotny? Bowiem chęć do bycia kreatywnym wzmacniają zachowania otwarte. I przeciwnie ograniczają ją zachowania zamknięte ze strony lidera. Za każdym razem, gdy lider ingeruje w zespół powinien zadać sobie pytanie, czy to co za chwilę powiem, zostanie zinterpretowane jako zachowanie otwarte czy zamknięte. Czy jeżeli na nowy pomysł członka drużyny zareaguję słowami “Skup się na swojej pracy a to może poczekać”, zachęcę go do poszukiwania nowatorskich rozwiązań, czy podetnę mu skrzydła. Czy jak podwładny oznajmi, że spędził ostatni tydzień nad nowym algorytmem, ale nic z tego nie wyjdzie, to czy zapytam go o to, czego się nauczył, czy stwierdzę “A nie mówiłem”.
Różnica między jednym a drugim typem zachowań lidera bywa subtelna.
Jasna i zaakceptowana wizja
Wizja to wyidealizowany obraz oczekiwanego rezultatu z działań zespołu lub całej organizacji. To stan w przyszłości, do którego warto dążyć. Reprezentuje ona cel wyższego rzędu i może stanowić czynnik motywujący w pracy. Z jednej strony wizja powinna być śmiała i pozytywna. Stwierdzenie przez prezesa w wizji, że “wydaje mi się, iż za dwa lata nie zbankrutujemy”, może nie porwać tłumów. A oznajmienie pracownikom, że “liczymy przede wszystkim na klientów, którzy niewiele od nas oczekują”, nie sprowokuje pracowników do wzmożonych działań na rzecz rozwoju.
Wizja musi być śmiała. Wizja SpaceX mówi o kolonizacji innych planet. Na dzisiaj firma skupia się na redukcji kosztu wynoszenia kilograma ładunku na niską orbitę, ale w odległej przyszłości chodzi o bazy na obcych światach. Thomas Edison ogłosił, że jego celem jest uczynienie elektryczności tak taniej, że jedynie bogaci będą nadal palić świeczki. Jednym z kluczowych wskaźników była w pewnym momencie ilość dni świecenia pojedynczej żarówki. Zespół Edisona zaczął od kilku sekund, a skończył na lampach działających nieprzerwanie latami. Gdy już technologia żarówki dojrzała, to nowym wskaźnikiem stał się koszt produkcji pojedynczej żarówki. Sukcesywnie
Wizja musi być w oczach ludzi realna. Muszą nabrać przekonania, że czyniąc dzisiaj drobne kroczki, są w stanie kiedyś w przyszłości dotrzeć tam, gdzie wskazuje wizja. I faktycznie redukcja kosztu wynoszenia kilograma ładunku na orbitę może znacząco przyczynić się do powodzenia misji kolonizatorskich. Będzie można zawieźć tam więcej drogocennego ładunku i zbudować bezpieczniejsza infrastrukturę. Można też przyjąć, że rzeczywiście wydłużanie czasu żywotności żarówki oraz redukcja kosztów produkcyjnych przyczynią się do popularyzacji wykorzystania energii elektrycznej.
Najlepszym potwierdzeniem, że drobne kroczki prowadzą do zrealizowania odległej wizji są bieżące sukcesy. To mogą być sukcesy wewnętrzne, na przykład udało nam się coś odkryć, eksperyment potwierdził hipotezę. Albo zewnętrzne, na przykład napisano o nas w prasie, nasz pracownik został zaproszony na ważne forum, sprzedaż rośnie, wydaliśmy artykuł naukowy.
Te sukcesy będą początkowo równie drobne jak kroczki, więc warto je celebrować. Lider powinien komunikować, gdy coś wyszło i gdy otoczenie dostrzega, że idzie nam dobrze. Ludzie zostawali po nocach w Apple, Microsoft, Menlo Park, HP między innymi dlatego, że czuli się częścią czegoś wielkiego. Czegoś, o czym będą mogli po latach opowiadać znajomym.
Orientacja zadaniowa
Orientacja zadaniowa rozumiana jest jako skoncentrowanie się zespołu na jak najdoskonalszym wykonywaniu zadań, przestrzeganiu najwyższych standardów. Zespół osiąga to przez regularne przeglądu i oceny wykonywanych działań. Zatem orientacja zadaniowa zakłada dużą refleksyjność zespołu odnośnie jakości własnej pracy.
Intensywna komunikacja zewnętrzna zakłada posiadanie przez członków zespołu dużej liczby relacji z ludźmi z otoczenia, czy to z organizacji, czy spoza niej. Taka komunikacja może dostarczyć sporo wiedzy, o której zespół nie miał nawet pojęcia. Z resztą analiza cyklu życia wielu projektów eksploracyjnych wskazuje na ważny etap początkowy, którym jest zebranie istniejącej wiedzy zanim przystąpi się do rozwiązywania problemu. Zatem komunikacja oznacza, że innowacyjni pracownicy są intensywnie zasilani wiedzą, która pomaga im radzić sobie z problemami.
Organizacyjne czynniki wzmacniające innowacyjność to:
Motywacja do kreatywności i innowacji
Zasoby do kreatywności i innowacji
Kompetencje i techniki
Jedno z badań wśród kierowników średniego szczebla pracujących w firmie IT dowodzi silnego związku poczucia właścicielstwa u kierownika z zachowaniami innowacyjnymi, jednak musi być to wsparte emocjonalnym zaangażowaniem pracownika (Mustafa 2022). Emocjonalne zaangażowanie oznacza silne poczucie przynależności i odpowiedzialności za problemy występujące w organizacji. W praktyce oznacza to postawy charakteryzowane takimi cytatami: “Irytuje mnie, gdy w mojej firmie pojawiają się problemy”, “czuję się częścią organizacji”.
Dawanie osobistego przykładu
Lider może demonstrować swoim zachowaniem, jak ważne dla niego są innowacje. To buduje autentyczność presji na innowacyjność, o czym jest opowiemy przy okazji omawiania lidera autentycznego. Jeżeli lider zbudował autorytet u swoich podwładnych, wywołuje pozytywne emocje, to istnieje duża szansa, że będą oni chcieli go naśladować wymiarze postaw, wartości, kryteriów podejmowania decyzji, dobieranych zadań, zaangażowania.
Analiza ponad 100 badań nad kreatywnością zrealizowanych na przestrzeni 30 lat przez Hulshegera i Andersona pokazała, że wsparcie innowacji, wizja, orientacja zadaniowa i komunikacja zewnętrzna wykazały najsilniejsze związki z kreatywnością i innowacyjnością zespołu. Inne analizy dodały do tego szereg kolejnych czynników pozytywnie korelujących z innowacyjnością. Poniżej znajdziesz ich omówienie.
