Problemem ograniczającym dzielenie się wiedzą jest z jednej strony brak motywacji do dzielenia się wiedzą i ponoszenia wysiłku na zapisywanie swoich wniosków dla potomnych. A z drugiej strony brak wiary, że w bazie wiedzy pracownik znajdzie coś wartościowego, co będzie pasowało do jego specyficznej sytuacji. Przykładem gigantycznej wspólnoty ekspertów, którzy tworzą setki tysięcy dokumentów zawierających fachową wiedzę i robią to wszystko za darmo jest zbiór serwisów Stackexchange, w tym największy Stackoverflow. Jednak główną motywacją ekspertów do pracy w tym serwisie jest rozpoznawalność na rynku pracy jako fachowca. Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d Odnosząc się do kwestia hierarchii dowodów postanowiłem nie skupiać się wyłącznie na moich osobistych przekonaniach odnośnie dzielenia się wiedzą, ale zwiększyć wiarygodność przytaczanych spostrzeżeń i poszperać w badaniach naukowych. Z pomocą przyszedł mi serwis Research Gate (researchgate.com) i autorzy artykułów, którzy na moją prośbę o podesłanie ich prac reagowali bardzo szybko i pozytywnie.  Zatem poniżej załączam przegląd literatury naukowe na temat tego, dlaczego ludzie chcą dzielić się wiedzą w organizacjach. Przytaczane publikacje opisują dziesiątki badań przeprowadzonych łącznie na kilkudziesięciu tysiąca pracowników firm, szpitali, studentów i naukowców. W dużej mierze są to tak zwane metaanalizy, o których wspominałem przy okazji omawiania hierarchii dowodów, czyli badania podsumowujące inne badania. W ramach podsumowań badacze starali się sprowadzić różne eksperymenty do wspólnego mianownika, aby określić względną siłę twierdzeń, które z nich wypływały. Na powyższym diagramie dokonałem syntezy konkluzji wynikających z dziesiątek badań na temat motywacji do dzielenia się wiedzą w firmach, organizacjach medycznych i na uczelniach. Poniżej każdy z tych czynników został skomentowany. Grubszą strzałką zaznaczyłem te, które częściej przewijały się w artykułach naukowych. Okazuje się, że dzielenie się wiedzą ma wpływ na kreatywność pracowników (Iqbal 2023, Lim 2021, Jian 2022, Muzafary 2021, Abouzahra 2014, Chaman 2021, Wang 2019, Zaremohzzabieh 2022). A z kolei na skłonność do dzielenia się wiedzą pozytywnie wpływa motywacja, w szczególności wewnętrzna. Poniżej omówię wszystkie wymienione na powyższym diagramie czynniki.   

Zadowolenie z wykonywanej pracy

Okazuje się, że, jeżeli lubimy naturę robionych zadań, to jesteśmy bardziej w nie zaangażowani. To oczywiście nie jest specjalnie odkrywcze, odkrywcze natomiast są dalsze konsekwencje. Bowiem badania pokazują, że satysfakcja wprost przekłada się na chęć dzielenia się wiedzą. Ludzie, którzy lubią to, co robią, chętniej o tym opowiadają. W mniejszym stopniu postrzegają napełnianie wiedzą innych jako zagrożenie swojej pozycji. A wręcz pojawia się chęć zarażenia otoczenia swoją pasją. Skoro ja tak uwielbiam swoją pracę, to na pewno warto, żeby każdy odkrył, że też może ją uwielbiać. To zjawisko zakażania entuzjazmem do wybranej dziedziny wiedzy zauważam w opowieściach mojego dziesięcioletniego syna o aspektach rozmnażania modliszkek, straszyków i skakunów, jak i w rozmowach inżynierami na temat elektroniki, form do tworzyw sztucznych, czy algorytmów uczenia maszynowego. Dziecięcy egocentryzm zakładający, że wszystkich fascynuje projektowanie przyjaznego interface’u użytkownika, czy platformy do handlu gruntami, zapewnia, że przynajmniej połowa mostu na drodze do dzielenia się wiedzą jest zbudowana. Przynajmniej mamy kogoś, kto entuzjastycznie chce rozdawać swoje kompetencje. Projekty eksploracyjne są w stanie w pełni spełnić ten warunek, o ile zrekrutujemy do nich ludzi, którzy są pasjonatami danej dziedziny wiedzy.  

Wzajemne zaufanie

Wzajemne zaufanie można rozwinąć, jako przekonanie, że inni nie wykorzystają swojej pozycji na moją szkodę oraz że inni wiedzą, żę ja też tego nie zrobię. Zaufanie jest podstawową składową kultury organizacji. Jest to szczególnie istotna zmienna kultury, gdy pracownik stoi przed dylematem, czy ujawnić swoją niewiedzę i narazić się na kpiny lub śmieszność. Z drugiej strony zaufanie jest istotne, gdy pracownik będący ekspertem ma dylemat, czy upublicznić część swojej głębokiej wiedzy kolegom, zwiększając tym samym ich szanse na rozwój i redukując dystans kompetencyjny między nim a nimi. Wszak wcale nie rzadki jest pogląd ludzi w organizacjach nie tylko agencjach wywiadowczych, że wiedza to władza. To jeden z najczęściej wymienianych i silnych czynników. Co więcej działa on symetrycznie w obie strony. To znaczy, że nie tylko wzajemne zaufanie wzmacnia chęć dzielenia się wiedzą, ale i brak zaufania szybko staje się główną barierą.  

Poczucie własnej skuteczności, pewność swoich kompetencji

Poczucie własnej skuteczności to wiara w osobiste zdolności do organizowania i osiągania kierunków działań, które są potrzebne do kontrolowania sposobu, w jaki zmieniają się czynniki otaczające człowieka (Thomas 2020). To drugi bardzo często wymieniany czynnik pozytywnie wpływający na chęć do dzielenia się wiedzą. To poczucie budowane jest przez otoczenie, które może doceniać mój wkład w końcowy efekt, jak i przez osobistą percepcję, jak dobrze idzie mi wykonywanie określonych zadań. Przykładowo, gdy coraz lepiej programuję, mój zespół może to skomentować pozytywnie, mogę też zobaczyć, że oddaje kolejne zadania w coraz szybszym tempie, wreszcie mój przełożony może to docenić. W efekcie nabieram pewności siebie, że poradzę sobie z coraz trudniejszymi problemami. Na to poczucie oczywiście ma też wpływ taka a nie inna konstrukcja psychiczna. Ktoś przesadnie samokrytyczny może długo nie nabrać przekonania, że jest zdolny poradzić sobie z wyzwaniem. I patrząc od drugiej strony brak poczucia skuteczności może powodować powstawanie bariery w dzieleniu się wiedzą, aby nie zaszkodzić innym błędną sugestią lub nie ośmieszyć się.  

Poczucie obowiązku, moralność

Wielu moich rozmówców na pytanie o motywację w ogóle wskazywało, że ważne jest dla nich, że projekt niesie ze sobą większą wartość, dobro dla ludzi. Były to kwestie redukcji zanieczyszczeń środowiska naturalnego, ratowania zdrowia ludzkiego, czy zwiększenia obronności kraju. Okazuje się, że poczucie obowiązku albo pozytywne kwestie etyczne zachęcają również do dzielenia się wiedzą. W jednym z badań obserwowano pracowników pogotowia, którzy wchodzili ze sobą w intensywną wymianę wiedzy, gdy na szali było życie lub zdrowie pacjenta. Etyka powróci jeszcze przy okazji stylów przywództwa, bo okazuje się, że autorytet lidera wzmacniany jest także przez jego etyczne postępowanie. Ten czynnik w naturalny sposób pojawi się w projektach z branż takich, jak medycyna, ochrona środowiska, działania społeczne. Jednak organizacje mogą także promować wyższe wartości w projektach prowadzonych w innych, bezpośrednio nie powiązanych z dylematami moralnymi projektach.  Dobrym przykładem jest Ergo Design. Agencja brandingowa, która przy okazji projektowania komunikacji wokół nowych usług i produktów promuje u swoich klientów ekonomię o obiegu zamkniętym. Oprócz oczywistych korzyści z budowania świadomości wagi ochrony środowiska u klientów tej firmy, pojawia się jeszcze jedna - organizacja faktycznie robi to, co deklaruje w swojej misji.  

Reguła wzajemności

Jedno z najsilniejszych spoiw społeczności działa w ten sposób, że jesteśmy bardziej skłonni ponieść wysiłek na rzecz innej osoby, jeżeli wcześniej od niej uzyskaliśmy jakąś przysługę. Jesto to taki silna zależność, że działa nawet wtedy, gdy mamy pełną świadomość, że ktoś próbuje nami manipulować za pomocą tego mechanizmu. Istnieją setki badań potwierdzających jej siłę w różnych sytuacjach. Okazuje się, że również w przypadku dzielenia się wiedzą potrafi silnie działać. Otóż chętniej dzielimy się wiedzą, gdy ktoś wcześniej podzielił się wiedzą z nami. To może być ta sama osoba, ale to może być ktoś inny. Odwzajemnienie się nie musi być skierowane  do tej samej osoby. W pewnym momencie wytwarza się kultura pytania i udzielania odpowiedzi w całej organizacji. Etyczne, transformacyjne przywództwo ma znaczący pozytywny wpływ na dzielenie się wiedzą przez pracowników. Kiedy pracownicy są sprawiedliwie traktowani przez swoich przywódców, czują się zobowiązani i obdarzeni zaufaniem; dlatego są bardziej zmotywowani do reagowania na etyczne traktowanie lidera poprzez angażowanie się w zachowania prospołeczne, takie jak zachowania obywatelskie, zaangażowanie organizacyjne i dzielenie się wiedzą Na koniec jako ciekawostkę zostawię wniosek, że parametry demograficzne, takie jak wiek, płeć, staż są słabo skorelowane z chęcią do dzielenia się wiedzą. Z dzieleniem się wiedzą nie koreluje również styl zarządzania zakładający niskopoziomową kontrole wykonywanych zadań przez podwładnych (tzw. mikrozarządzanie).
Wróć do wszystkich artykułów