Projekty eksploracyjne charakteryzują się kilkoma atrybutami, które odróżniają je od projektów kaskadowych, zwinnych czy optymalizacyjnych.
Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d
Akceptacja niepewności
Pierwszą cechą jest akceptacja, że wszelkie nasze założenia są niepewne. Pewnego dnia możemy je obalić i wtedy trzeba będzie przyjąć nowe, być może skrajnie odmienne, założenia. Tak wygląda rozwój: od zdefiniowania ignorancji, przez zadawanie pytań, po znajdywanie odpowiedzi.
Biznes lubi jednak kontrolować wydatkowanie pieniędzy, podejmować zobowiązania dostarczenia rezultatów. Przyjmuje ukryte założenie, że przyszłość da się przewidzieć i nią sterować, w konsekwencji że w nieodkrytych obszarach nie czai się wyjątkowa wartość, w którą warto zainwestować.
Świadomość niepewności jest fundamentalną cechą i powodem przyjęcia, że projekt powinien być zarządzany eksploracyjnie. Wiele projektów zaczyna się od stwierdzenia “nie wiem, ale to ciekawe, więc sprawdzę”.
Hierarchia dowodów
Zespoły w projektach eksploracyjnych dostrzegają fakt, że dowody mają różną wiarygodność. Inną wiarygodność zapewnia opinia pięciu ekspertów, a inną eksperyment prowadzony na podwójnej ślepej próbie. Zespoły eksploracyjne mają świadomość, że decyzje można podejmować dopiero po osiągnięciu pewnego poziomu wiarygodności dowodów. Poświęciłem tej problematyce cały rozdział, przedstawiając tak zwaną piramidę dowodów.
Dla porównania w przypadku projektów kaskadowych bardzo często przyjmuje się, że opinia wysokiego rangą menedżera ma taką samą wiarygodność, jak eksperyment. To rzecz jasna nie jest prawdą, ale nikomu ta rozbieżność nie przeszkadza. Przykładowo, jeżeli prezes powie, że dany produkt się sprzeda, to rok później, gdy dochodzi do premiery mało, kto weryfikuje założenia prezesa, szczególnie, jeżeli okazuje się, że mamy do czynienia z klapą.
Moje osobiste doświadczenie wskazuje, że problem różnej wiarygodności dowodów nie jest dostrzegany w bardzo wielu firmach. Materializuje się on w stwierdzeniach “na pewno się uda, jakoś to będzie, damy radę”.
Gdybyśmy byli zanurzeni w projekcie eksploracyjnym, to zamieniłbym te deklaracje na “zróbmy jeszcze jeden eksperyment, znajdźmy więcej źródeł wiedzy, przetestujemy dodatkową zmienną”.
Czyli hipotezy jako cele
W efekcie przyjęcia niepewności przyczynę realizacji projektu eksploracyjnego i chęć wyjaśnienia jej na dostatecznym poziomie wiarygodności zespół eksploracyjny otrzymuje listę hipotez.
Hipotezy mają niepewność wpisaną w definicję. Cele w ukryty sposób zakładają, że się uda. W eksploracji chodzi o to przede wszystkim, aby dowiedzieć się, co jest możliwe, co się sprzeda, co zadziała. Wartością jest poznanie nowej wiedzy.
Na projekt eksploracyjny można spojrzeć, jak na serię pytań, na które poszukujemy odpowiedzi. Tak, jak przez projekt budowlany, czy produkcyjny przepływa praca zasilana środkami pieniężnymi, wysiłkiem ludzi i materiałami, tak przez projekt eksploracyjny przepływają nowe spostrzeżenia i wnioski z badań. Produktywność na miesiąc w projekcie zwinnym może być zdefiniowana liczbą funkcji wystawiona na produkcję, w projekcie eksploracyjnym uzyskaną liczbą odpowiedzi i stopniem redukcji niewiedzy, a także odkrytymi nowymi szansami i zagrożeniami.
Kolejność walidacji hipotez, czyli od największych ryzyk
Zakres w projektach klasy discovery jest zmienny, ale charakterystyczne jest to, że priorytetowość zależy od stopnia ryzyka. Im bardziej rewolucyjna teza, tym więcej wiedzy dostarczy i zmieni ogląd zespołu na środowisko, a zatem dostarczy największą wartość merytoryczną.
Czynnikiem decydującym o kolejności prac jest przede wszystkim potencjalna skala przyrostu wiedzy o badanym obszarze. Jeżeli to jest nowa technologia, to zespół poszukuje czynników mogących w największym stopniu wywrócić koncepcję rozwiązania, jeżeli to jest startup to zespół szuka czynników rynkowych, które potwierdzą lub obalą model biznesowy, jeżeli zaś badania naukowe, to poszukuje się najbardziej zaskakujących spostrzeżeń.
Dla porównania priorytety w projekcie kaskadowych definiuje się według planu bazowego. Celem jest optymalizacja dojścia do finalnego rozwiązania. W projekcie zwinnym priorytetem jest bieżąca wartość dla product ownera. Może ona się zmieniać w odpowiedzi na otrzymywane kolejne wersje rozwiązania.
Eksperyment jako główny zakres projektu
Nie tylko celem i priorytetem projektów eksploracyjnych jest odkrywanie. Dotyczy to również ich zakresu. W większości składa się on z zadań, które mają zrealizować jakiś eksperyment albo zebrać dane z badań. W podejściu dwutorowym mówi się o zadaniach typu “discovery” i “delivery”. Te pierwsze są charakterystyczne dla tytułowych projektów.
Oznacza to, że nie zakłada się trwałości rozwiązania dostarczonego przez projekt. Jak już dostarczy potrzebną wiedzę, to może zostać odłożone do szuflady.
Supremacja czasu nad kosztem
O ile w projektach kaskadowych stosuje się macierz kompromisów dla określenia, który wymiar, zakres, czas, koszt, jakość, są priorytetowe. O ile w projektach zwinnych priorytetowe jest dostarczanie zakresu o największej wartości, zaś koszt jest zmienną zależną od czasu trwania projektu. To w projektach odkrywczych czas jest priorytetem.
Zakłada się, że im szybciej uda dokonać kolejnego odkrycia, tym szybciej perspektywa patrzenia na problem ulegnie zmianie i tym szybciej będzie można zaplanować kolejny eksperyment. Przewaga czasu nad kosztem materializuje się także w drzewie eksperymentowania, bo wiele zadań może być realizowana nadmiarowo i równolegle. Organizacja akceptuje, że część eksperymentów nie dostarczy pozytywnych wyników, więc aby podnieść skuteczność można ich realizować wiele w tym samym czasie.
Nieregularność czasu
Ostatnią specyficzną cechą omawianych projektów jest duża nieregularność. Projekty kaskadowe toczą się w rytm z góry zaplanowanego harmonogramu, czasem podzielonego na etapy. Projekty zwinne są poprzecinane iteracjami o tej samej długości. Projekty optymalizacyjne Six Sigma mają z góry zdefiniowane etapy, w przypadku podejścia DMAIC jest ich pięć.
Zaś projekty eksploracyjne charakteryzują się nieregularnymi etapami. Czasem mogą trwać dwie godziny, a czasem miesiąc lub dłużej. Wszystko zależy od tempa przyrostu wiedzy i napotkanych niespodzianek. Z reguły etap w takich projektach kończy się w tak zwanym punkcie zwrotnym. Punkt zwrotny to moment, w którym nagle przyrośnie wiedza zespołu i otworzą się nowe możliwości, albo moment, w którym zespół napotka trudną do usunięcia sprzeczność lub ograniczenie. W takiej chwili trzeba na nowo zaplanować kierunek i uruchomić nową iterację eksperymentów.
