Rytuały zespołów innowacyjnych

utworzone przez Marcin Żmigrodzki

Synchronizacja prac

Najczęściej powracającym rytuałem zespołów eksploracyjnych było różnie realizowanie synchronizowanie wysiłków. Spotkania jednak w przeciwieństwie do tego, co proponuje Scrum pod nazwą Daily Standup Meeting, niekoniecznie następują codziennie. W niektórych zespołach są co dwa tygodnie, w innych co tydzień, a czasem faktycznie raz dziennie. Spotkałem również zespoły, w których nie było stałej regularności spotkań.

Ta synchronizacja może odbywać się w postaci po prostu spotkań, na których zespół rozmawia o bieżących pracach. Jednak może to też być spotkanie asynchroniczne za pośrednictwem narzędzia do dyskusji takiego, jak Slack, czy Discord. Szczególnie, gdy, jak w przypadku hackathonów, występuje duża presja czasowa. Szkoda wówczas minut na spotykanie się i gadanie. Każdy członek zespołu, kiedy akurat ma chwilę wpisuje swój stan prac do wspólnego narzędzia i odczytuje zgłoszenia pozostałych członków.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Niekiedy spotkanie synchronizacyjne jest koordynowane przez lidera projektu, którym może być profesor kierujący komórką badawczą, założyciel startupu, dyrektor innowacji w korporacji, główny inżynier, czy wreszcie kierownik projektu. Ta osoba przechodzi wówczas przez zadania każdego człowieka i upewnia się, że projekt zmierza we właściwym kierunku i zespół nie ma do czynienia z punktem zwrotnym.

Czasem w spotkaniu synchronizacyjnym bierze również udział klient wewnętrzny lub zewnętrzny. Chodzi o to, aby miał świadomość jak niepewne jest rozwiązanie i jakie nowe ścieżki działania otwierają się po każdym eksperymencie. To znacząco buduje zaufanie między stronami.

Jeżeli zespół jest większy i podzielony na sekcje merytoryczne. To zdarza się, że w jeden dzień organizowane są wewnętrzne spotkania w ramach każdej sekcji, a potem jedno zbiorcze dla całego projektu. Może na nim być obecny cały zespół lub tylko przedstawiciele sekcji.

Podnoszenie problemów na forum

“Jak mam chwilę wolną, to dzwonię do kolegi z projektu i pytam, co tam dzisiaj zrobiłeś, pokaż to. Albo piszę do kolegów – Hej, potrzebuję pomocy przy takiej funkcji”. I zaczynamy dyskusję na ten temat.” – stwierdził Adam Wojciechowski z Poznan Supercomputing and Networking Center. I ten cytat moim zdaniem dobrze oddaje naturę dzielenia się wiedzą. Nie ma wielkich narzędzi, ceremoniałów, czasem pojawiają się formalne retrospektywy. Natomiast najważniejsze są postawy członków zespołu nastawione na ciekawość, co robią pozostali, otwartość dzielenia się swoimi pracami i pewność uzyskania pomocy od kolegów.

Rola mentora

Niekiedy spotykanym pomysłem jest rola mentora. Jeden z członków zespołu lub jego lider, dysponujący odpowiednio rozległą wiedzą, może regularnie przyglądać się problemom, z jakimi zmagają się ludzie. W trakcie hackathonów to wygląda tak, że mentorzy wędrują między zespołami i aktywnie, podkreślam aktywnie, podpytują, co zespoły robią i na czym się zablokowały. 

W projektach realizowanych w organizacjach mentor również może co jakiś czas odłożyć swoje zadania i przyjrzeć się, co robią inni. To oznacza, że człowiek w tej roli z jednej strony jest wykonawcą zadań, ale z drugiej strony musi mieć czas na zainteresowanie się zadaniami pozostałych.

Pasywne podejście mentorów do wsparcia zwykle nie działa. Jeżeli człowiek zakopał się w jakimś problemie, to zwykle nie ma świadomości, że ktoś może mu pomóc. W takiej sytuacji mentor musi “szturchnąć” go w ramię i zapytać, nad czym się tak biedzi. Widziałem ten syndrom na Hackyeah, gdzie dopiero aktywne zaczepianie zespołu powodowało, że otwierały się i wysypywały swoje pytania.

Mentor jest odpowiedzią na sytuację, gdy zespół stoi przed problemem a jego kompetencje są na poziomie nieświadomej ignorancji. Gdy człowiek nie wie, że nie wie, to także nie wie, że powinien zapytać.

Odbiory

W projektach eksploracyjnych wypuszczenia funkcjonalności do klienta następuje nieregularnie. Jednak typową praktyką, która ma zapewnić większa kontrolowalność projektu jest umawianie się na konkretne daty odbiorów. Jeżeli projekt jest robiony dla zewnętrznego klienta, to często w kontrakcie wpisuje się daty kalendarze, w którym zostanie przeprowadzony oficjalny przegląd i odbiór tego, co można dostarczyć. Jeżeli projekt jest wewnętrzny, to również zespół umawia się na okresowe odbiory. 

Ciekawe jest to, że częstotliwość odbiorów nie musi być wcale stała. Bartosz Krzywański pracujący w sektorze lotniczym, przyznał, że w ich firmie częstotliwość odbiorów zależy od poziomu dojrzałości technologicznej rozwiązania. Gdy jest na poziomie  TRL2 to może odbywać się co dwa miesiące, ale gdy wchodzi na poziom TRL4 to nawet raz na sześć miesięcy. Interpretuję to tak – im bardziej sprawdzone i dojrzałe rozwiązanie, tym rzadsze przeglądy. Im bardziej niepewne, tym większe ryzyko napotkania punktu zwrotnego i konieczność częstszych przeglądów.

Spotkania odbiorowe są również dobrą okazją do skontrolowania budżetu. Gdy przykładowo korporacja, potrzebuje przejrzeć, czy projekty nadal ma zapewnione finansowanie, może raz na kwartał zaplanować odbiory, w ramach których dokona przeglądu rozwiązania, wygenerowanej wiedzy, szans na sukces oraz właśnie zużycia budżetu.

Na poziomie odbiorów perspektywa eksploracyjna zderza się z kaskadową. Może to prowadzić do konfliktów niestety.

Rytuały integracyjne

O tym, że duch zespołu jest ważny pisałem już wcześniej. Warto jednak zorientować się, w jaki sposób go budować. W wielu rozmowach praktycy zespołów eksploracyjnych wspominali o gastronomii i sporcie. Jedni gotowali pierogi dla wszystkich, inni organizowali dzień z ciastami pieczonymi w domu, jeszcze inni kupowali pizze i piwo. Kilku uczestników hackathonów spontanicznie wspomniało, że jednym z powodów uczestnictwa w tych konkursach jest darmowe jedzenie. Edison stawiał obiad swoim pracownikom, którzy zostali z nim w laboratorium, jednak przyjętą porą obiadu była północ. Drugi czynnik to sport w postaci wspólnych meczy w koszykówkę lub siatkówkę, albo wyjścia na squasha, albo zawody w piłkarzyki. 

Generalnie chodzi o to, aby zespół zrobił coś wspólnie, co wymaga kooperacji i interakcji społecznych, powoduje uczucie przyjemności, a nie jest pracą.

Motywacja wewnętrzna

utworzone przez Marcin Żmigrodzki

 Deci i Ryan wyróżnili trzy grupy czynników budujących wewnętrzne poczucie motywacji:

1. Rozwój i potwierdzenie własnej kompetencji – wewnętrzną motywację nakręca świadomość własnej fachowości. Może być ona budowana przez innych, ale może też być wzmacniana przez zdolność do rozwiązywania coraz trudniejszych problemów i coraz głębsze zrozumienie wybranej dziedziny wiedzy. W tym wypadku samo uczenie się staje się motywatorem do dalszego rozwoju. W przypadku zawodów związanych z nowoczesnymi technologiami wielokrotnie obserwowałem zachowania przypominające dzieci w nowej piaskownicy. Frajdę inżynierom dawała możliwość “pobawienia się” nowymi zabawkami. Wszystko jedno, czy to był nowy algorytm, materiał, urządzenie, czy koncepcja biznesowa. Potestowanie, czasem zepsucie, a wreszcie opanowanie nowej kompetencji powodowało, że ci ludzie siedzieli po godzinach, myśleli o problemie wieczorem w łóżku i dalej rozgryzali go, jadąc samochodem do pracy.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Z rozwojem i potwierdzeniem fachowości wiąże się jeszcze jedna rzecz – bycie uczestnikiem czegoś wspaniałego. Jeżeli projekt osiągnął sukces, bo nowy produkt się sprzedaje, media mówią o nowym rozwiązaniu, opracowana technologia jest wyjątkowa na skalę światową, firma dzięki projektowi jest coraz bardziej rozpoznawalna, to te zewnętrzne czynniki mogą w umyśle członka zespołu potwierdzać, że wykonana robota jest na najwyższym poziomie profesjonalizmu. Inni widzą wyjątkową wartość w wykonanym dziele, to ja utwierdzam się, że jestem wysokiej klasy fachowcem, bo owo dzieło współtworzyłem.

2. Bycie częścią zespołu – w zespole musi panować przyjemna atmosfera. Jeszcze lepiej, gdy mam poczucie wyjątkowości moich kolegów. Skrajnie dobrze, gdy pojawia się zjawisko kultowości zespołu. Bo to jest grupa ludzi, która potrafi czynić cuda. Poczucie pozytywnej relacji z grupą kolegów jest silny motorem budowania motywacji wewnętrznej. Google przeprowadził niegdyś projekt badawczy, którego celem było ustalenie, jakie cechy mają najbardziej efektywne zespoły. W projekcie Arystoteles, bo tak się nazywał, przeanalizowano 180 zespołów pod kątem 250 parametrów. I wyciągnięto wnioski poparte solidną analizą statystyczną, jakie cechy decydują o wyjątkowości drużyny. Jedną z najważniejszych była współzależność. Jako członek zespołu czuję, że od mojej pracy zależy powodzenie pozostałych i inni mają wpływ na moje zadania. Świadomość, że razem jedziemy na jednym wózku. Cytując autorów badania Google: “Kiedy moi koledzy z drużyny mówią, że coś zrobią, to konsekwentnie to robią.”
3. Autonomia, poczucie sprawczości – to chyba najważniejszy czynnik. Jeżeli mamy poczucie wpływu na swoje otoczenie, możemy je kształtować, to rośnie nasza chęć do konsekwentnego angażowania się. Sprawczość przejawia się w doborze zadań, indywidualnym tempie pracy, warunkach środowiska, na przykład biura, poczuciu wpływu na rozwój organizacji. Autonomia silnie motywuje na różnych polach, nawet tak odległych jak systematyczność brania leków we własnej terapii (Pink D. 2011).

Siłą motywacji wewnętrznej jest to, że działa, gdy zespół nie jest nadzorowany. Ludzie nakręceni wewnętrznie pracują intensywnie dlatego, że sprawia im to przyjemność, albo dlatego, że mają misję, albo dlatego, że mają w głowę wdrukowaną ciekawość świata albo sumienność. Istnieją dziesiątki badań na potwierdzenie siły motywacji wewnętrznej.

W ramach rozmów z ponad 70 praktykami innowacyjnych projektów zaczepiałem o temat motywacji i sposobów na budowanie jej. Odpowiedzi podawane przez moich rozmówców prowokowane były pytaniami otwartymi. Później przejrzałem wszystkie wywiady i wynotowywałem powody motywacji, jakie podawali. W ten sposób powstało poniższe zestawienie.

Rys. Typowe czynniki motywujące do pracy w projektach eksploracyjnych.

Respondenci mogli podać wiele powodów w toku wywiadu, więc suma wskazań jest większa od liczby rozmówców. Jak od razu widać w czołówce dominują czynniki typowo wewnętrzne: praca z fajnymi ludźmi, w przyjemnej atmosferze, realizacja tematów, które są bardzo nowatorskie, albo przynajmniej stanowią duże wyzwanie dla zespołów oraz praca w ulubionej technologii, realizacja hobby w życiu zawodowym. Na czwartej pozycji występuje motywacja wynikająca z realizacji projektów, które są wartościowe dla innych, na przykład wspierają ekologię (tworzenie marek produktów przyjaznych środowisku, redukcja zużycia materiałów na wyprodukowanie towaru), ratują życie ludzkie (system wzywania pomocy), pomagają walczyć z chorobami (urządzenia diagnostyczne, nowe technologie prowadzenia operacji). Podsumowując 86% podanych powodów, dla których ludzie są zmotywowani należy do kategorii wewnętrznej.

Dopiero na piątej pozycji (9% spośród wszystkich wskazań) jest wysokie wynagrodzenie. Wielu moich rozmówców wprost powiedziało, że to nie pensja motywuje ich i ich zespoły, bo podobne pieniądze mogliby zarabiać również w innych firmach. Pełni ona raczej funkcję higieniczną, czyli gdyby była za niska, mogłaby stać się pretekstem do odejścia, ale gdy jest wysoka, nie powoduje, że ktoś się bardziej angażuje.

Problemem, który regularnie powracał w rozmowach był brak zdolności do szybkiego zbudowania motywacji wewnętrznej. W dużej mierze opiera się ona na kulturze organizacyjnej, która pielęgnowana jest latami. Raczej rekrutuje się dla motywacji wewnętrznej, niż buduje motywację u zrekrutowanego pracownika. W dalszej części książki przedstawię pewien patent na wyselekcjonowanie tych kandydatów, którzy taką właśnie motywację przejawiają, to tak zwana rekrutacja negatywna.

Na podstawie tych spostrzeżeń doprecyzowałem model dotyczący funkcjonowania motywacji w zespołach projektów eksploracyjnych. Poniżej przedstawiłem jego schemat. Szczególnie pierwszy artykuł (Jesus 2013)  jest ciekawy, bo zawiera meta analizę 15 publikacji badających ponad 6000 ludzi na przestrzeni 20 lat. Pokazuje on silną zależność kreatywności od motywacji wewnętrznej.

Rys. Model funkcjonowania motywacji w zespołach projektów eksploracyjnych.

Poczucie autonomii w działaniu rozumiane jako brak zewnętrznych czynników sterujących człowiekiem działa jak sernik na ciepło z lodami waniliowymi na zapał do pracy w ogóle. W projektach eksploracyjnych  

Dodatkowym efektem wzmacniającym jest przeświadczenie, że to, co wymyślę udaje się zmaterializować i mogę oglądać tego efekty. Jeszcze lepiej, jeżeli słyszę opinie ludzi z organizacji lub klientów, że wykorzystują mój pomysł i są zadowoleni. Nazywane to jest poczuciem sprawczości albo poczuciem własnej skuteczności (self-efficacy). Pojawia się nam tutaj niesłychanie użyteczne dodatnie sprzężenie zwrotne. Innowator opracowuje pomysł, który jest dobrze odbierany i ta pozytywna informacja zwrotna nakręca do generowania kolejnych idei.

Dobra atmosfera w pracy i przynależność do zespołu składającego się z sympatycznych i niekiedy mądrzejszych ode mnie ludzi buduje poczucie wewnętrznego zaangażowania.

Okazuje się, że poczucie zabawy związanej z wykonywaną pracą jest ważną składową motywacji wewnętrznej. I nie chodzi tutaj o robienie przerw na zagranie na konsoli lub w piłkarzyki, tylko o poczucie, że sama praca daje frajdę przypominającą rozrywkę intelektualną. Dla wielu programistów przykładowo pisanie trudnego kodu jest jak rozwiązywanie łamigłówki. To czysty relaks choć powoduje zmęczenie.

Kolejnym czynnikiem wzmacniającym wewnętrzną motywację jest konieczność sprostania wyzwaniom. To zjawisko pod nazwą flow pięknie opisał Mihaly Csikszentmihalyi w swojej książce o tym samym tytule (w Polsce wydanej pod tytułem Przepływ), o czym więcej informacji znajdziesz w dalszej części tego rozdziału. 

Csikszentmihalyi opracował koncepcję Flow, obserwując ludzi poświęcających się pracy, wysiłkowi bez wynagrodzenia. To byli artyści, lekarze i sportowcy. Flow to stan pełnego zaangażowania pracy i maksymalnego czerpania z niej satysfakcji przy jednoczesnym odcięciu uwagi od świata zewnętrznego. Ludzie w tym stanie nie zauważają na przykład upływu czasu. Praca jest motywacją do… pracy. Jednym z krytycznych czynników wpływających pojawienie się stanu flow jest stawianie przed człowiekiem coraz trudniejszych wyzwań. Trafianie do kosza z coraz większej odległości, coraz bieglejsze posługiwanie się dłutem, czy też jak to ma miejsce w przypadku projektów eksploracyjnych, rozwiązywanie coraz trudniejszych problemów coraz sprawniej. Ważne tu jest, aby poziom trudności zadań rósł w tempie rosnących umiejętności pracownika. Nie za szybko, to człowiek się zniechęci, a nie za wolno, bo się znudzi zbyt łatwymi wyzwaniami. 

Ten efekt może włączyć się w sytuacji, gdy z jednej strony dysponujemy wysokimi kompetencjami, ale z drugiej strony mamy przed sobą zadanie będące wyjątkowym wyzwaniem.

Rys. Tunel flow.

Aby pozostać w obszarze flow, człowiek powinien brać na siebie coraz trudniejsze zadania, by odpowiadały jego rosnącym kompetencjom. Wraz z wykonywaniem zadań umiejętności urosną, a wówczas konieczne jest podniesienie trudności wyzwań. Zbyt łatwe zadania doprowadzą do znużenia, ale zbyt trudne mogą spowodować zniechęcenie ze względu na brak postępów. Metaforycznie ilustruje to powyższy rysunek. I tu wraca nam kwestia autonomii, to pracownik powinien decydować o tempie prac i doborze trudności zadań.

I wreszcie czynnikiem powiązanym z poprzednim jest możliwość rozwoju, która uzupełnia czynnik stawiania wyzwań. Z jednej strony pracownik staje przed trudnymi przeszkodami, z drugiej strony zaś rozwija się, aby je przeskoczyć.

Ważną cechą motywacji umocowanej wewnętrznie jest akceptacja odłożonych w czasie nagród. Człowiek godzi się na serię porażek, bo wierzy, że prowadzą one do odległego, ale wartościowego celu. I jest on w jego zasięgu, bo ma wpływ na drogę do jego zdobycia. Więcej na temat opisuję w dalszej części rozdziału trzeciego.

Ciekawe jest też to, co ostatnio dostrzegli naukowcy. Szybkie nagrody zaraz po zrealizowaniu zadania, potrafią zwiększyć motywację wewnętrzną (Liu 2022, Woolley 2017 i 2018). Nagrody nie muszą być duże i nie muszą wiązać się z ukończeniem całego projektu . Mogą premiować drobne osiągnięcia dnia codziennego, ważne, że są natychmiastowe. Co więcej nagrody nie muszą polegać na przekazaniu pieniędzy, czy wartościowych przedmiotów. Jeden z moich rozmówców podzielił się taką historią (projekt akademicki): “Niemal się popłakałam, gdy otrzymałam maila, w którym kierownik projektu napisał, że bardzo docenia moją pracę. To było ważniejsze niż premia. Wcześniej nigdy tego w pracy nie usłyszałam.” Czasem nagrodą jest wspólne zjedzenie ciastek, a czasem odkrycie czegoś nowego w wyniku żmudnego eksperymentu lub nabranie biegłości w nowej technologii albo e-mail od pierwszego klienta z informacją, co by poprawił w nowej usłudze.

Innowacyjność a motywacja wewnętrzna

utworzone przez Marcin Żmigrodzki

Wiele badań podkreśla wpływ motywacji wewnętrznej na kreatywność pracowników (Ma 2021, Anderson 2014, Amabile 1997 i inne wymienione w podrozdziale literatura). Część z tych badań prowadzona była przy pomocy ankiet, a niektóre polegały na podaniu badanym zadań do wykonania i ocenie jak bardzo kreatywne rozwiązania wypracowali. Dzisiaj tych badań jest już tak dużo, że coraz więcej pojawia się meta analiz i kolejnych teorii funkcjonowania kreatywności i innowacyjności w organizacjach.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Przykładowo w jednym z badań przyglądano się 62 zespołom badawczo-rozwojowym firmach koreańskich. Na bazie badań ankietowych wykazano, że istnieje korelacja kreatywności zespołu z motywacją wewnętrzną a dodatkowym czynnikiem wspierającym jest styl przywództwa transformacyjnego (Wang 2016). W innym badaniu studentów podzielono na dwie grupy i poproszono o wykonanie kolażu z papieru. Jednej grupie powiedziano, że pracę otrzymają wynagrodzenie, a drugiej nie zaoferowano tego. Na koniec wszystkie prace zostały ocenione przez niezależne jury pod kątem kreatywności. Dodatkowo połowę studentów w grupie opłacanej zapytano, czy zgadzają się zrobić kolaż za pieniądze. Analogicznie połowę studentów grupy nieopłacanej zapytano, czy w ogóle mają ochotę wykonać tą pracę. Pozostałym nie zadano tego pytania o wybór. Wyniki pokazały bardzo wyraźnie, że najmniej kreatywne prace wykonała grupa opłacana, którą zapytano, czy chce za pieniądze zrobić zadanie. Najwyższą kreatywność miały prace studentów, którzy nie pytani o wynagrodzenie robili kolaże i dostali jeszcze za to wynagrodzenie. Największą korelację z kreatywnością miało to, czy student był personalnie zainteresowany wykonaniem kolażu. Jak widać sposób zaoferowania nagrody miał znaczenie dla kreatywności (Amabile 2017).

Badania, opinie praktyków i osobiste doświadczenia pokazują, że aby siedzieć po godzinach, nie przejmować się seriami porażek, dalej próbować mimo negatywnych informacji zwrotnych trzeba mieć w środku mały reaktorek, który nas napędza. Który jest niezależny od zewnętrznych nagród i kar, od reputacji, opinii tłumu, dobrych rad rodziny i przyjaciół.

Innowacyjność to nie tylko wpadnięcie na pierwszą genialną ideę. To również kolejnych pięćdziesiąt miesięcy poprawiania tej idei, znajdowania błędów, optymalizowania, słuchania uwag użytkowników. A do tej wytrwałości potrzeba wiary w sensowność tego, co się robi. Potrzeba również czerpania frajdy z wykonywanej pracy. Potrzeba fajne zespołu, który nas wesprze w chwilach zwątpienia. Przyda się przełożony, który zachęci do wymyślania pomysłów i pokaże, jak poprzednie idee pozytywnie wpłynęły na organizację. Jeszcze lepiej, gdy człowiek ma poczucie wyższej wartości, w tym co robi, poczucie misji np. ochrony środowiska naturalnego, albo ludzkiego zdrowia.

Jeszcze raz powtórzę, bo to jest ważne. Co wpływa na motywację wewnętrzną? Według teorii samodeterminacji:

1. Poczucie bycia kompetentnym – ludzie chcą czuć się fachowcami, w tym co robią. Pewniej też wchodzą na niezbadane obszary, jeżeli czują się kompetentni.
2. Autonomia – możliwość stanowienia o sobie, sposobu wykonywania pracy, swobody w wyborze kolejności zadań, formy zadań, terminów, miejsca realizacji pracy, narzędzi, kształtowania swojego otoczenia pracy itd.
3. Poczucie więzi – poczucie, że jest się częścią, czegoś ważnego, że ma się do czynienia z ważnymi dla siebie ludźmi, że można na nich polegać, i że oni polegają na mnie.

Dlaczego akurat motywacja wewnętrzna jest tak istotna dla kreatywności. Wynikać to może z kilku powodów.

Po pierwsze zajawiona wcześniej i dokładniej omówiona w dalszej części książki konieczność akceptacji gratyfikacji odłożonej w czasie. Sukcesy nie przychodzą od razu, czasem pojawiają się po wielu latach, a czasem nigdy.

Po drugie to zapał do wkraczania na niepewny grunt większy niż poczucie zagrożenia. Rozumiem w tym wypadku nie rzeczywiste zagrożenie, choć przykład Roberta Scotta, który zginął w trakcie próby zdobycia Bieguna Południowego, czy Marii Skłodowskiej, która zmarła w skutek choroby popromiennej, czy Ignaza Semmelweisa, odkrywcy faktu, że warto myć ręce przed operacją, który zaszczuty przez środowisko lekarskie zginął w szpitalu psychiatrycznym. Jednak nie o takie zagrożenie tu chodzi. Mówimy przede wszystkim o naruszaniu status quo, poczucie bezpieczeństwa, narażaniu się na ośmieszenie przez kolegów. Badania mocno pokazują zależność między poczuciem bezpieczeństwa a chęcią do przedstawiania niepewnych pomysłów i ich bronienia na forum. Jeżeli odnoszę wrażenie, że otoczenie tylko czyha na moje potknięcie, to raczej będę siedział cicho, nawet, jeżeli mam w głowie genialną ideę.

Po trzecie innowacyjność wymaga nienormatywnego wysiłku. Aby wpaść na coś rzeczywiście unikalnego, trzeba zwykle spędzić dziesiątki godzin rozwijając swoje kompetencje, zdobywając informacje o badanej materii, wreszcie wykonując mnóstwo prób, z których jedna może okazać się sukcesem. To wymaga czasu. Wielcy innowatorzy często wręcz spali w swoich warsztatach i laboratoriach. I nie polecam tu o takich skrajności, jak Thomas Edison, który lubił spać na twardym, drewnianym stole warsztatowym. Tworzenie innowacji to nie jest robota na etat. Znam inżynierów, którzy nie zasną dopóki nie rozwiążą problemu technicznego. Czasem programują, leżąc w łóżku, albo w nocy jeszcze raz otwierają komputer, aby pilnie poprawić rysunek lub sprawdzić kod. Motywacja wewnętrzna dobrze buduje zapał do pracy po godzinach.

Po czwarte zadania związane z tworzeniem innowacji trudno zaplanować, a co za tym idzie trudno kontrolować. Nowe problemy wyskakują, jak kot z lodówki. Estymowanie zadań w terminie dłuższym niż dwa najbliższe dni często jest obarczone tak dużym błędem, że w ogóle nie można na polegać na takich wycenach. 

Gdy menedżer nie jest w stanie kontrolować swoich ludzi, musimy po prostu zaufać. Musi im dać autonomię w działaniu. Uwierzyć, że starają się pracować jak najwydajniej potrafią, ale nie wiadomo, kiedy zadanie zostanie wykonane. To oznacza wprowadzenie autonomii. Natomiast autonomia dobrze współegzystuje z motywacją wewnętrzną.

Po piąte wreszcie sponsorem tego rozdziału powinno być słówko “ciekawość”. Innowacyjność wymaga obsesyjnej ciekawości tego, co czai się za rogiem. Stawianie znaków zapytania tam, gdzie innym się wydaje, że widzą odpowiedzi. Interpretowanie każdego wyniku niezgodnego z oczekiwaniami, jak Archimedes potraktował odkrycie siły wyporu, przez wybiegnięcie nago z łaźni z okrzykiem “Eureka”. 

Tu wstawię małą dygresję obrazującą siłę odchyleń od oczekiwań. Francuski astronom Urbain Le Verrier w 1859 roku dostrzegł, że orbita Merkurego ma przebieg nieco inny od zakładanego przez prawa Newtona. To było szczególnie zauważalne w punkcie, w którym planeta była najbliżej od Słońca. Przez kolejne pół wieku próbowano to wyjaśnić. Jedna z hipotez zakładała istnienie niewidzialnej planety Vulcan, która miałaby wpływ na orbitę Merkurego. Dopiero zaproponowanie przez Einsteina ogólnej teorii względności w 1915 roku wyjaśniło rozbieżności pomiarowe, a jednocześnie stało się inspiracją oraz dowodem teorii Einsteina.

Cechy projektów eksploracyjnych

utworzone przez Marcin Żmigrodzki

Projekty eksploracyjne charakteryzują się kilkoma atrybutami, które odróżniają je od projektów kaskadowych, zwinnych czy optymalizacyjnych.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Akceptacja niepewności

Pierwszą cechą jest akceptacja, że wszelkie nasze założenia są niepewne. Pewnego dnia możemy je obalić i wtedy trzeba będzie przyjąć nowe, być może skrajnie odmienne, założenia. Tak wygląda rozwój: od zdefiniowania ignorancji, przez zadawanie pytań, po znajdywanie odpowiedzi.

Biznes lubi jednak kontrolować wydatkowanie pieniędzy, podejmować zobowiązania dostarczenia rezultatów. Przyjmuje ukryte założenie, że przyszłość da się przewidzieć i nią sterować, w konsekwencji że w nieodkrytych obszarach nie czai się wyjątkowa wartość, w którą warto zainwestować.

Świadomość niepewności jest fundamentalną cechą i powodem przyjęcia, że projekt powinien być zarządzany eksploracyjnie. Wiele projektów zaczyna się od stwierdzenia “nie wiem, ale to ciekawe, więc sprawdzę”.

Hierarchia dowodów

Zespoły w projektach eksploracyjnych dostrzegają fakt, że dowody mają różną wiarygodność. Inną wiarygodność zapewnia opinia pięciu ekspertów, a inną eksperyment prowadzony na podwójnej ślepej próbie. Zespoły eksploracyjne mają świadomość, że decyzje można podejmować dopiero po osiągnięciu pewnego poziomu wiarygodności dowodów. Poświęciłem tej problematyce cały rozdział, przedstawiając tak zwaną piramidę dowodów.

Dla porównania w przypadku projektów kaskadowych bardzo często przyjmuje się, że opinia wysokiego rangą menedżera ma taką samą wiarygodność, jak eksperyment. To rzecz jasna nie jest prawdą, ale nikomu ta rozbieżność nie przeszkadza. Przykładowo, jeżeli prezes powie, że dany produkt się sprzeda, to rok później, gdy dochodzi do premiery mało, kto weryfikuje założenia prezesa, szczególnie, jeżeli okazuje się, że mamy do czynienia z klapą. 

Moje osobiste doświadczenie wskazuje, że problem różnej wiarygodności dowodów nie jest dostrzegany w bardzo wielu firmach. Materializuje się on w stwierdzeniach “na pewno się uda, jakoś to będzie, damy radę”. 

Gdybyśmy byli zanurzeni w projekcie eksploracyjnym, to zamieniłbym te deklaracje na “zróbmy jeszcze jeden eksperyment, znajdźmy więcej źródeł wiedzy, przetestujemy dodatkową zmienną”.

Czyli hipotezy jako cele

W efekcie przyjęcia niepewności przyczynę realizacji projektu eksploracyjnego i chęć wyjaśnienia jej na dostatecznym poziomie wiarygodności zespół eksploracyjny otrzymuje listę hipotez.

Hipotezy mają niepewność wpisaną w definicję. Cele w ukryty sposób zakładają, że się uda. W eksploracji chodzi o to przede wszystkim, aby dowiedzieć się, co jest możliwe, co się sprzeda, co zadziała. Wartością jest poznanie nowej wiedzy.

Na projekt eksploracyjny można spojrzeć, jak na serię pytań, na które poszukujemy odpowiedzi. Tak, jak przez projekt budowlany, czy produkcyjny przepływa praca zasilana środkami pieniężnymi, wysiłkiem ludzi i materiałami, tak przez projekt eksploracyjny przepływają nowe spostrzeżenia i wnioski z badań. Produktywność na miesiąc w projekcie zwinnym może być zdefiniowana liczbą funkcji wystawiona na produkcję, w projekcie eksploracyjnym uzyskaną liczbą odpowiedzi i stopniem redukcji niewiedzy, a także odkrytymi nowymi szansami i zagrożeniami.

Kolejność walidacji hipotez, czyli od największych ryzyk

Zakres w projektach klasy discovery jest zmienny, ale charakterystyczne jest to, że priorytetowość zależy od stopnia ryzyka. Im bardziej rewolucyjna teza, tym więcej wiedzy dostarczy i zmieni ogląd zespołu na środowisko, a zatem dostarczy największą wartość merytoryczną.

Czynnikiem decydującym o kolejności prac jest przede wszystkim potencjalna skala przyrostu wiedzy o badanym obszarze. Jeżeli to jest nowa technologia, to zespół poszukuje czynników mogących w największym stopniu wywrócić koncepcję rozwiązania, jeżeli to jest startup to zespół szuka czynników rynkowych, które potwierdzą lub obalą model biznesowy, jeżeli zaś badania naukowe, to poszukuje się najbardziej zaskakujących spostrzeżeń.

Dla porównania priorytety w projekcie kaskadowych definiuje się według planu bazowego. Celem jest optymalizacja dojścia do finalnego rozwiązania. W projekcie zwinnym priorytetem jest bieżąca wartość dla product ownera. Może ona się zmieniać w odpowiedzi na otrzymywane kolejne wersje rozwiązania.

Eksperyment jako główny zakres projektu

Nie tylko celem i priorytetem projektów eksploracyjnych jest odkrywanie. Dotyczy to również ich zakresu. W większości składa się on z zadań, które mają zrealizować jakiś eksperyment albo zebrać dane z badań. W podejściu dwutorowym mówi się o zadaniach typu “discovery” i “delivery”. Te pierwsze są charakterystyczne dla tytułowych projektów.

Oznacza to, że nie zakłada się trwałości rozwiązania dostarczonego przez projekt. Jak już dostarczy potrzebną wiedzę, to może zostać odłożone do szuflady.

Supremacja czasu nad kosztem

O ile w projektach kaskadowych stosuje się macierz kompromisów dla określenia, który wymiar, zakres, czas, koszt, jakość, są priorytetowe. O ile w projektach zwinnych priorytetowe jest dostarczanie zakresu o największej wartości, zaś koszt jest zmienną zależną od czasu trwania projektu. To w projektach odkrywczych czas jest priorytetem.

Zakłada się, że im szybciej uda dokonać kolejnego odkrycia, tym szybciej perspektywa patrzenia na problem ulegnie zmianie i tym szybciej będzie można zaplanować kolejny eksperyment. Przewaga czasu nad kosztem materializuje się także w drzewie eksperymentowania, bo wiele zadań może być realizowana nadmiarowo i równolegle. Organizacja akceptuje, że część eksperymentów nie dostarczy pozytywnych wyników, więc aby podnieść skuteczność można ich realizować wiele w tym samym czasie.

Nieregularność czasu

Ostatnią specyficzną cechą omawianych projektów jest duża nieregularność. Projekty kaskadowe toczą się w rytm z góry zaplanowanego harmonogramu, czasem podzielonego na etapy. Projekty zwinne są poprzecinane iteracjami o tej samej długości. Projekty optymalizacyjne Six Sigma mają z góry zdefiniowane etapy, w przypadku podejścia DMAIC jest ich pięć.

Zaś projekty eksploracyjne charakteryzują się nieregularnymi etapami. Czasem mogą trwać dwie godziny, a czasem miesiąc lub dłużej. Wszystko zależy od tempa przyrostu wiedzy i napotkanych niespodzianek. Z reguły etap w takich projektach kończy się w tak zwanym punkcie zwrotnym. Punkt zwrotny to moment, w którym nagle przyrośnie wiedza zespołu i otworzą się nowe możliwości, albo moment, w którym zespół napotka trudną do usunięcia sprzeczność lub ograniczenie. W takiej chwili trzeba na nowo zaplanować kierunek i uruchomić nową iterację eksperymentów.

Ziemia niczyja, czyli gdzie agile i waterfall zawodzą

utworzone przez Marcin Żmigrodzki

Fuzzy Frontend, a w moim kreatywnym tłumaczeniu Rozmyty Rozruch, to cecha, która wymusza nieco inne podejście do realizacji projektów niż agile albo waterfall. Fuzzy Frontend oznacza, że na starcie mamy tylko niejasne wrażenie, co powinno być dostarczone. Zamiast jednej wizji końca, na podstawie której zespół może przejść do planowania kaskadowego lub zwinnego, mamy zbiór alternatyw, chmurę, w której musimy odkryć, jaki kształt wizji oferuje największą wartość. Ten termin został ukuty na określenie projektów wdrażających nowe produkty na rynek (NPD – new product development), ale ma również zastosowanie dla projektów naukowych i opracowujących nowe technologie.

Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d

Dobrze ilustruje to lejek niepewności, pokazany poniżej.

Rys. Lejek niepewności w projekcie eksploracyjnym.

Zaczynamy od znaków zapytania i pomysłów, które wymagają weryfikacji. Stopniowo zamieniamy najciekawsze pomysły na hipotezy (nie cele!) i planujemy sposób ich zbadania, na przykład przez przeprowadzenie eksperymentu, obserwacji, wywiadu. Niepewność nam maleje. Odrzucamy nieistotne obszary i fałszywe założenia. Z czasem coraz więcej wyników eksperymentów daje podstawę do zaplanowania zakresu, który złoży się na przyszłe rozwiązanie. Niepewność redukuje się jeszcze bardziej.

Na eksplorację i produkcję w projektach można spojrzeć z perspektywy pewności realizacji komponentów składających się na zakres. W momencie planowania projektu kaskadowego bądź zwinnego zakłada się, że dany element zakresu ma sens, jest potrzebny oraz da się go wykonać. To niekoniecznie jest prawdą, ale tak się w ukryty sposób zakłada. 

Gdy projektujemy drzwi, zakładamy, że ktoś będzie przez nie przechodził, że ich sposób otwierania będzie akceptowalny dla ludzi. Gdy stawiamy nową linię technologiczną, zakładamy, że zamówione maszyny spełnią wymagania jakości i wydajności, że będziemy mieli wystarczającą liczbę zamówień, aby uzasadnić ich kupno i że materiały będą odpowiednie do obróbki przez te urządzenia. Gdy programujemy sklep internetowy, zakładamy, że klienci przyjdą i będą kupować, że oczekuję, iż sklep będzie miał funkcjonalności związane z podpowiadaniem produktów i określonym sposobem wyszukiwania. Na podstawie optymistycznych założeń buduje się zakres.

Natomiast świadomość eksperymentatora podpowiada, że nie wszystkie komponenty zakresu są pewne. Co do niektórych warto zadać pytanie, czy na pewno są potrzebne, czy na pewno ktoś z tego skorzysta, czy na pewno ktoś to zamówi, czy na pewno to zadziała. Wszędzie tam, gdzie świadomie podważamy zasadność produkcji, wchodzi w obszar eksploracji. Jak będę starał się wykazać to na kartach niniejszej książki, wybór podejścia eksploracyjnego zależy od modelu mentalnego decydentów i zespołu.

Innymi słowy część zakresu z backlogu lub struktury podziału prac może mieć dopisane znaki zapytania, jeżeli zespół ma pokorę i świadomość swojej niewiedzy. Te znaki zapytania implikują hipotezy, które należy zweryfikować eksperymentalnie.

W danym projekcie liczba elementów zakresu, przy których zespół wstawił znaki zapytania może być różna i w dużej mierze zależy od subiektywnej świadomości, na ile rzeczywistość jest nieprzewidywalna. Zespoły bardzo pewne siebie nie postawią żadnego pytajnika, z resztą nie wybiorą pewnie ścieżki eksploracyjnej. Zaś zespoły w organizacjach o wysokiej kulturze eksperymentowania tych znaków zapytania zapewne postawią wiele.

Ta świadomość niepewności później determinuje naturę projektu. Zdarzyło mi się widzieć projekty planowane z precyzją do pojedynczego dnia, które na końcu okazywały się całkowicie bezużyteczne. 

W pewnej firmie finansowej został zbudowany system dla klientów. Po kilku miesiącach od wdrożenia okazało się, że żaden klient się nawet nie zalogował. Powodem było to, że klienci nie widzieli wartości w zakładaniu konta do kolejnego systemu, woleli o bieżące sprawy nadal pytać konsultantów. Tylko, że na początku projektu przyjęto założenie, że taki system jest niezwykle potrzebny i na tej podstawie zaplanowano zakres bez żadnych znaków zapytania.

Inny przykład, w pewnym startupie właściciel zamierzał stworzyć usługę i narzędzie informatyczne do współpracy z partnerami. Zaczął od szczegółowego planowania wymagań. Wyszedł z tego projekt na kilka miesięcy. Zrobiliśmy jednak sesję warsztatową, której głównym celem było “wciśnięcie” znaków zapytania do tego projektu. Szybko okazało się, że wcale nie ma pewności, że partnerzy będą zainteresowani współpracą, że oferta będzie dla nich interesująca i pojawiło się ryzyko, że mogą wręcz nadużyć zaufania tego startupu dla swoich korzyści, zabierając klientów. Projekt zwinny zamieniono na eksploracyjny. Postawiono kilka hipotez takich, jak: czy firma pozyska 50 partnerów w ciągu miesiąca, czy skuteczność pozyskiwania partnerów będzie na poziomie 50%, czy każdy z 50 partnerów przyniesie jednego klienta. Nagle okazało się, że wartość projektu wcale nie jest taka pewna. Jednocześnie ujawniły się obszary, na których najpierw należało się skupić. Okazało się, że zakres prac potrzebny do potwierdzenia tych hipotez jest dużo mniejszy i nie ma konieczności budowania całego narzędzia informatycznego, aby sprawdzić, czy rynek jest gotowy na nową usługę. Wielokrotnie szybciej ów startup mógł uzyskać wartościowe odpowiedzi. W dalszej części książki wskażę, ci Drogi Czytelniku, wagę słowa “najpierw” w eksplorowaniu nieznanych terenów.

Zatem ten sam projekt w zależności od postaw, albo inaczej ujmując rzecz kultury eksperymentowania, może być traktowany jak tradycyjny, albo jak eksploracyjny.

Podejście kaskadowe (ang. waterfall) ma w tle wmalowane unikanie ryzyka. Tworzy się szczegółowe plany, przygotowuje procedury, w skrajnej sytuacji promuje przekazywanie wyłącznie pozytywnych komunikatów w projekcie (dobrym pomysłem jest strzelanie do posłańców złych wieści), aby stworzyć wrażenie kontroli. 

Połowa z 49 procesów projektowych wymienionych przez PMBOK Guide 6, to procesy planowania. Kolejnych kilkanaście to procesy kontroli. Zostaje jeden proces, który wprost odnosi się do uczenia. Jeden! Nazywa się Manage Project Knowledge i niewiele mówi, jak faktycznie to robić. To tak, jakby założycielowi startupu mentor dał radę “idź zarobić pieniądze”, niby prawda, ale niczego to nie zmienia. 

Tradycyjne podejście działa, ale pod warunkiem, że poziom wiedzy o materii projektu i jego otoczeniu jest wystarczająco wysoki. Tak buduje się mosty, czy kanały żeglugowe, niekiedy systemy informatyczne albo migruje produkcję między fabrykami.

Projekty eksploracyjne biorą inną perspektywę za punkt wyjścia. Zakładają, że to poznanie ryzyka jest celem samym w sobie, bo niesie wiedzę. Tam, gdzie jest najbardziej grząsko, najwięcej się nauczymy. Im więcej nie wiemy, tym jest ciekawiej. Zatem w podejściu eksploracyjnym szukamy najpierw najbardziej bagiennych miejsc i wbijamy tam kijek.

W podejściu kaskadowym zarządza się zmianą jako odchyleniem od zamierzeń. Czyli domyślnie przyjmuje się, że zmiana jest niekorzystną sytuacją, która powinna była zostać przewidziana na samym początku. Kontrola kondycji projektu opiera się sprawdzaniu wykonania oraz prognoz i porównywaniu ich do zatwierdzonego planu, tzw. planu bazowego. Metoda wartości wypracowanej wywodzi swoje wskaźniki zdrowia projektu z odejmowania od wartości wykonania wartości planu (współczynniki CV, SV, TV) albo dzielenia tychże parametrów przez siebie (CPI, SPI) albo jedno i drugie (TCPI, EAC). Podobnie analiza ścieżki krytycznej sprowadza się do porównywania dat rzeczywistych do planowanych oraz wyliczania, czy jeszcze mamy bufor czasowy, czy już opóźnienia nie da się ukryć. W metodzie łańcucha krytycznego analizuje się, czy tempo konsumpcji bufora jest zgodne z założeniami.

To implikuje, że w podejściu kaskadowym zakłada się, że wiedza o projekcie na jego początku jest niemal kompletna. Niepewność, która pozostaje może spowodować niewielkie odchylenia na koszcie, czy terminie wykonania, ale generalnie plan na koniec projektu zgodzi się z rzeczywistością. W kontraktach używa się terminu “fixed price”, a w rozmowie o terminach “deadline”. To pokazuje, jak bardzo filozofia, która zakłada wysoką pewność wiedzy o przyszłości przenika myślenie kaskadowe. W efekcie zespół bywa zniechęcany do eksperymentowania, bo to powoduje zejście z wytyczonej drogi, podważanie status quo decydentów i branie na siebie ryzyka.

W podejściu eksploracyjnym projekt zaczyna się od stwierdzenia “nie wiemy” i jego celem jest zdobycie tej wiedzy. To utrudnia kontrolę przez odchylenia, ale w sytuacji wysokiej niepewności jakikolwiek plan skazany byłby na porażkę. Tutaj zespół sam wytycza nową ścieżkę przez las.

Pamiętajmy, że poziom niepewności nie zależy od woli sponsora projektu, tylko od tego, co naprawdę wykonujemy w projekcie. Możemy, niczym pewne instytucje nadzorujące badania, wymusić na zespole zadeklarowanie, co odkryją w wyniku swoich eksperymentów. Jednak to nie zmieni sytuacji, że te zespoły wcale mogę takich odkryć nie dokonać. Wprost przeciwnie, mogą odkryć coś zupełnie innego, być może jeszcze ciekawszego.

Warto podkreślić, że podejście zwinne (ang. agile) wychodzi naprzeciw niepewności, bo zakłada, że zespołowi trzeba zaufać w aspekcie sposobu realizacji projektu. Klient musi z grubsza wiedzieć, czego chce, powinien postawić cele, a w razie pytań doprecyzować swoje wymagania, taka jest rola product ownera. Zaś zespół na bieżąco analizuje, jak jeszcze lepiej zrealizować te cele. Niekiedy podpowiada, jak je również zmodyfikować. 

Aby móc zapewnić takie wsparcie zespół musi czuć się zmotywowany i odpowiedzialny. To zapewnia się przez danie mu autonomii. Oczekuje się, że ludzie będą samodzielnie kombinować, jak tu dostarczyć większą wartość. Scrum, najpopularniejsza z metodyk zwinnych, świetnie działa, w sytuacji, gdy mamy zmotywowany i kompetentny zespół, który rozumie wizję końca, ale jednocześnie ma swobodę i cieszy się zaufaniem w aspekcie modyfikacji szczegółów.

Jednak agile zatrzymuje się, gdy dochodzi do postawienia celów projektu na głowie, gdy trzeba dokonać pivota. Zwinny projekt świetnie działa, gdy zespół ma zadanie cały czas podnosić swoją sprawność, aby dotrzeć do wskazanego celu. Nawet wtedy, gdy ten cel trzeba nieznacznie przesunąć, aby zwiększyć wartość projektu, agile nadal wykazuje swoją wartość. Natomiast w momencie rewolucji, rezygnacji z celu i zastąpienia go innym, w startupach na określenie takiej sytuacji stosowany jest termin pivot, pojawia się opór w zespole. Opór wynika z poczucia autonomii zespołu, która tym pivotem jest zabierana. Wynika też z chęci bycia konsekwentnym. Im więcej zainwestowaliśmy, tym bardziej chcemy brnąć w to bagno. W agile ciężko jest zrobić nagły zwrot o dziewięćdziesiąt stopni. Bardziej naturalne jest wchodzenie w łagodny zakręt w efekcie stopniowych uzgodnień, głosowań i wzajemnego przekonywania się.

A już podjęcie jednoosobowej decyzji o zmianie marszruty, jaką często dokonują liderzy zespołów badawczych, czy założyciele startupów, stoi w zupełnej sprzeczności do zasady przywództwa służebnego. Wszak przywódca wspierający powinien jedynie zachęcać swoich ludzi do znalezienia właściwego rozwiązania, a nie narzucać im cokolwiek. To odebrałoby im poczucie właścicielstwa i naraziło motywację wewnętrzną. Więc zespół wykonuje łuk o dużym promieniu i stopniowo skręca, tracąc czas.