Na wyjściu procesu wdrażania nowej kultury nie chodzi jednak o to, aby wykazać, jak wiele dni spędzono na szkoleniach, albo ile wydano na celebrytów / mówców motywacyjnych. Chodzi o to, aby ludziom się chciało eksperymentować, aby zadawali niewygodne pytania, aby non stop uczyli się nowych rzeczy, aby rozróżniali fakt potwierdzony twardymi dowodami od hipotezy.
Innowacyjność pracowników w dużym stopniu zależy od ich poczucia bezpieczeństwa i motywacji wewnętrznej. Po prostu musi im się chcieć i nie mogą martwić się tym, że mimo starań im coś nie wyjdzie.
Po wdrożeniu kultury eksperymentowania oznacza, że ludziom bardziej się chce zmieniać otoczenie, że drażni ich, gdy jakiś obszar nowej technologii, czy produktu jest niesprawdzony eksperymentalnie, że swędzi ich, jeżeli organizacja nie wykorzystuje pełni swojego potencjału, że są głodni nowych gadżetów, rynków, sektorów biznesu, teorii naukowych.
Wdrażanie kultury eksperymentowania jest programem długotrwałym. Ludzie powoli zmieniają swoje nawyki i wyznawane wartości. Dostarczyć wiedzę można w kilka dni. Nauczyć stosowania tej wiedzy można w podobnym czasie. Wykształcić nawyki samorzutnego stosowania nabytej wiedzy w nowych sytuacjach można dokonać w kilka tygodniu, regularnie konfrontując człowieka z takimi sytuacjami i zmieniając jego instynktowne zachowania.
Jednak spowodować, aby pracownik uwierzył, że warto robić coś inaczej, wywołać w nim wewnętrzną niezgodę, gdy ktoś w jego otoczeniu łamie nowe wartości, zajmuje znacznie dłużej. Taka przemiana zachodzi nawet wiele lat i często oznacza zwiększoną rotację ludzi. Jedni zniechęcą się do nowej sytuacji, inni przestraszą nieznanego, jeszcze innych zmęczy chaos związany z transformacją. Jack Welch, gdy wdrażał kulturę Six Sigma w General Electric zwolnił wielu menedżerów nie dlatego, że byli nieefektywni, ale dlatego, że nie podzielali nowych wartości.
Za to, jeżeli organizacja skutecznie będzie zmieniać się w bardziej innowacyjną, przewidującą oczekiwania rynku i badającą nowej dziedziny wiedzy, to przyciągnie nowych ludzi tych, którzy właśnie poszukują przygody. Akurat kultura eksperymentowania mocno stawia na posiadanie motywacji wewnętrznej, co oznacza, że nagle mamy szansę pozyskać ludzi, którzy są tak nakręceni na badanie, rozwój i odkrywanie, że motywację wewnętrzną otrzymamy podaną na tacy.
To tak, jakbyśmy pokazali na mapie świata białą plamę gdzieś za oceanem i jednocześnie ogłosili, że właśnie nabyliśmy flotyllę szybkich statków, a brakuje nam tylko załogi. Odkrywcy zjawią się głodni przygód intelektualnych.
Chcąc uniknąć trzesięsienia ziemii w całym przedsiębiorstwe i jednocześnie skutecznie zacząć zaszczepiać kulturę eksperymentowania, proponuję zacząć od wdrażania bąbla innowacji. W myśl zasady zrób to w małej skali, ale zrób tak, aby naprawdę działało. Świadomość, że to, co robimy naprawdę daje wartość, buduje poczucie sprawczości u ludzi i wpływa z kolei na motywację wewnętrzną. Stosując bąbel innowacji łatwiej też otoczyć ochronnym parasolem innowatorów zanim nowy mindset rozprzestrzeni się. Ryzykujemy też mniej z perspektywy finansowej, strategicznej i reputacji osobistej.
Gdy bąbel innowacji utrwali się, gdy zademonstruje pierwsze sukcesy, możemy myśleć o jego rozszerzaniu. To jak daleko można zajść, rozszerzając zasięg bąbla, będzie wynikało z gotowości ludzi do przyjęcia nowej kultury oraz jej adekwatności wobec różnych działań organizacji. W wielu miejscach eksperymentowanie nie jest najefektywniejszym podejściem. Znam dyrektorów finansowych, którzy nie życzyliby sobie kreatywnej księgowości. W centrach obsługi klienta albo na produkcji powtarzalnych detali również pożądaną kultura jest kultura kontroli i efektywności, a nie eksplorowania.
Budowanie kultury eksperymentowania obejmuje kilka obszarów organizacji:
Wizja strategiczna – kierownictwo organizacji powinno wiedzieć, w którym kierunku ma zmierzać aktywność innowacyjna pracowników. Czy chodzi o grupę klientów, technologię, czy wybrany produkt? Wizja musi mieć potencjał, zaproponowanie pracownikom stworzenia innowacji dla trzech użytkowników, którzy co prawda strasznie narzekają, ale ich segment rynkowy składa się tylko z tych trzech ludzi, szybko zostanie negatywnie ocenione przez ludzi i odrzucone.
Przykład osobisty lidera – zgodnie z koncepcją lidera autentycznego, to on najpierw musi wierzyć w przemianę organizacji i pokazywać swoją determinację zachowaniem. Wieszanie plakatów, opowiadanie na spotkaniach o szumnych ideach, gdy jednocześnie na co dzień lider skupia się na sprawach przyziemnych, nie będzie odebrane wiarygodnie. Statystycznie połowa pracowników jest inteligentniejsza od prezesa, więc szybko się zorientuje, że ktoś tu opowiada jedno a robi drugie. Przykłady słynnych technologicznych liderów pokazują ich wielkie zaangażowanie w innowacje aż do poziomu mikro.
Standardy, rytuały, procesy, dokumenty – kiedy już ludzi przekona się, aby podążali za nową wizją, trzeba koniecznie pokazać im, co mają robić od poniedziałku rana. Tak zwana metodyka służy operacjonalizacji wizji i utrwaleniu właściwych zachowań na różne sytuacje. Masz fajny pomysł? Zgłoś go w bazie wiedzy. Klienci proszą o nową usługę w zgłoszeniach reklamacyjnych? Idź do dyrektora innowacji. Na rynku pojawiła się ciekawa technologia? Wypełnij kartę i aplikuj o stypendium na jej przetestowanie. Zablokowałeś się w projekcie z powodu braku kompetencji albo pomysłu? Udaj się do firmowego bibliotekarza, ustal, kto ma odpowiednia wiedzę i zapytaj tą osobę. Metodyka powinna być zbudowana na poziomie prowadzenia projektu, o czym pisałem w rozdziale szóstym i na poziomie portfela, opisany w rozdziale siódmym model faza – bramka.
Rekrutowanie dla postaw – najszybszy sposobem na wymianę postaw jest wymiana ludzi, jednak z oczywistych względów taka rewolucja byłaby zabójcza dla firmy. Jak pokazały moje rozmowy z praktykami innowacji i badania naukowe, budowanie motywacji wewnętrznej jest szalenie trudne, długotrwałe i nie ma jednej procedury, która gwarantowałaby sukces. Bycie dobrym eksperymentatorem zależy od właściwego mindsetu, który wynika z naszych doświadczeń życiowych i osobowości. Często łatwiej jest znaleźć ludzi, którzy takie nastawienie już mają i ich pozyskać do firmy.
Motywowanie przez demonstrowanie sprawczości i nagradzanie uczenia się – mimo, że budowanie motywacji wewnętrznej jest mozolne, to jednak jest wykonalne. To, co pomaga, to dobra atmosfera, zadania będące wyzwaniem i powiązany z ich wykonywaniem rozwój, autonomia, poczucie misji, wyższego dobra, dla którego człowiek pracuje. Są jest jeszcze dwa krytyczne dla kultury innowacji czynniki – poczucie sprawczości oraz nagradzanie rozwoju. Po pierwsze, gdy pracownik zgłasza pomysł, musi mieć pewność, że coś się z nim zadzieje, że nie utonie w biurokratycznej studni i że przynajmniej, ktoś oceni ideę i da mu krytyczną informację zwrotną. Po drugie, gdy pracownik zaczyna eksperymentować, musi mieć pewność, że nawet negatywne wyniki zostaną docenione. One też mają wartość, bo eliminują ślepe uliczki i budują kompetencje.
Zapewnienie zasobów do eksperymentowania – pracownicy mają tendencję do ograniczania własnej innowacyjności, jeżeli widzą, że organizacja niechętnie inwestuje w nowe pomysły. Być może kierownictwo obwieszcza, jak ważne są nowinki, ale gdy przychodzi do wydania pieniędzy, to decyzje są odwlekane, pojawiają się kolejne warunki, które trzeba spełnić i pomysł grzęźnie. Zasobem jest też czas. Jeżeli pracownik chce poświęcić część etatu na nowy projekt, ale jego kierownik zasypuje go bieżącymi działaniami, to w pewnym momencie się podda. Słynne w biznesie są przykłady 3M, który ponoć zapewnia 15 czasu na projekty własne i Google, który daje 20% czasu na innowacje. To olbrzymi koszt dla tych organizacji, ale najwyraźniej się zwraca skoro ta polityka istnieje już kilkadziesiąt lat.
Komunikacja zmiany – wreszcie o zmianie kultury trzeba poinformować ludzi. Celowo dałem to na koniec listy, bo uważam, że daleko ważniejsze są czyny niż słowa, czyli zachowania menedżerów, właściwe decyzje i danie ludziom zasobów. Jednak komunikacji trudno pominąć, bo pomaga ona ludziom zrozumieć, do czego dąży kierownictwo. Komunikacja bez faktycznej zmiany to obiekt kpin członków organizacji, ale zmiana bez komunikacji może ugrzęznąć w nieporozumieniach.
Na wyjściu procesu wdrażania nowej kultury nie chodzi jednak o to, aby wykazać, jak wiele dni spędzono na szkoleniach, albo ile wydano na celebrytów / mówców motywacyjnych. Chodzi o to, aby ludziom się chciało eksperymentować, aby zadawali niewygodne pytania, aby non stop uczyli się nowych rzeczy, aby rozróżniali fakt potwierdzony twardymi dowodami od hipotezy.
