W USA przebadano 100 przedsiębiorstw pod kątem sukcesu ich transformacji. W badaniu uczestniczyły m.in. Ford, GM, British Airways. Na tej podstawie wynotowano 8 najważniejszych błędów takich przemian oraz stworzono główne kroki poprawnego procesu wdrażania strategicznej zmiany w firmie. Wpadł mi w ręce zupełnie przypadkiem artykuł John P. Kotter sprzed wielu lat (opublikowany po raz pierwszy w 1995 roku), w którym autor wymienia 8 czynników, które powodują, że nie udaje się przetransformować firmy. Strategiczna transformacja jest wyzwaniem trudnym i złożonym. Cel takich zmian może być różnorodny: wdrożenie TQM, cięcie kosztów, BPR, restrukturyzacja, zmiana kultury organizacyjnej czy modelu biznesu. Ale jedna cecha była wspólna fundamentalnie zmienić sposób działania firmy, aby sprostać nowym wyzwaniom rynku. Cechą wspólną tych zmian jest również to, że wszystkie przechodzą przez szereg etapów:
  1. Upewnienie się co do nieuniknioności i pilności zmian - analiza sytuacji w firmie, rozpatrywanie scenariuszy oraz okazji, budowanie świadomości konieczności zmiany.
  2. Utworzenie silnej koalicji - tworzenie silnej grupy do poprowadzenia zmiany, spowodowanie, aby ta grupa działała jako zjednoczony zespół, a nie rozproszzeni indywidualiści.
  3. Stworzenie wizji - wskazanie kierunku oraz sposobu dojścia do celu, planowanie strategii.
  4. Komunikowanie wizji - przekonywanie do wizji i informowanie o niej wszelkimi dostępnymi kanałami, uczenie nowego na przykładzie pracy członków wcześniej stworzonej koalicji zmian.
  5. Zachęcanie i wzmacnianie pracowników, aby podążali za wizją - eliminowanie przeszkód przed zmianą, zmiana struktur, aby uwypuklić wizję, zachęcanie do podejmowania ryzyka i nietypowych działań zgodnych z wizją.
  6. Planowanie i realizacja szybkich zwycięstw - planowanie konkretnych zmian i pomiar ich wyników, nagradzanie pracowników za już osiągnięte wyniki.
  7. Konsolidacja usprawnień i uruchamianie kolejnych zmian - dzięki zbudowanemu zaufaniu do transformacji zmiana kolejnych struktur, aby były zgodne z wizją, promowanie pracowników, którzy wspierają realizację wizji, uruchamianie kolejnych projektów na drodze do zmiany.
  8. Utrwalanie nowego podejścia - komunikacja związku nowych zachowań z sukcesami firmy, zapewnienie dróg rozwoju nowego przywództwa.
Rozwijając ten proces zmiany strategicznej Kotter podał 8 typowych błędów, które popełnia się w poszczególnych krokach. I tak: Błąd 1. Nie wystarczające ugruntowanie konieczności zmiany. Problemem jest tutaj to, że decydenci nie wystarczająco mocno przekonują pracowników o konieczności zmiany. Przeciętny członek organizacji na codzień czuje się komfortowo w swoich warunkach, w tym co robi. Nie jest mu łatwo uświadomić sobie, że kryzys zbliża się i trzeba działać już teraz. Zdaniem autor ok. połowy firmy zaprzepaszcza szansę skutecznej zmiany na tym etapie. Problemem kadry zarządzającej bywa to, że jest sparaliżowana z jednej strony nadmierną liczbą menadżerów a z drugiej brakiem prawdziwych liderów zmian. Z uwagi na różne zjawiska, jak rozproszenie odpowiedzialności, strzelanie do posłańców złych wiadomości, konformizm itd., firmy często nie są w stanie wewnętrznie wytworzyć dostatecznej presji na zmiany. Zdaniem Kottera punktem krytycznym jest sytuacja, gdy 75% menadżerów uważa, że praca w obecnych warunkach i sytuacji jest nie do zaakceptowania na dłuższą metę. Błąd 2. Nie stworzenie wystarczająco silnej koalicji Zmiana zaczyna się od jednego, dwóch ludzi. Jednak, aby mogła skutecznie porwać organizację, musi być wsparta szerszą grupą pracowników. Zdaniem autora nie wystarczy prezes i jego zastępca, aby przeprowadzić transformację, konieczne jest zaangażowanie nawet 20-50 kluczowych pracowników, którzy swoją wiedzą, władzą i relacjami wesprą transformację. Przy czym koalicjanci zmiany muszą faktycznie utożsamiać się z nią, podzielać wspólną potrzebę zmian. Konieczne jest ich faktyczne zaangażowanie i zbudowanie wspólnego języka i zrozumienia. Błąd 3. Brak wizji '- Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? - mówiła dalej. - To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść - odparł Kot. - Właściwie wszystko mi jedno. - W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. - Chciałabym tylko dostać się dokądś - dodała Alicja w formie wyjaśnienia. - Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo.'

L. Carroll 'Alicja w krainie czarów'

Bez wspólnej, przemyślanej wizji, koalicja zmiany będzie realizować listę niepowiązanych projektów, które mogą zaprowadzić organizację w złym kierunku lub po prostu nigdzie. Firma stoi wówczas przed ryzykiem dreptania w kółko i gaszenia jedynie pożarów. Firmy, które przegrały na tym etapie, miały często grube księgi procedur, zasad polityk, struktur władzy opisujące jak zmiana ma być zarządzana, ale ani jednego choćby krótkiego, jednakże przekonującego dokumentu na temat wizji. Stąd pracownicy zaczynają się wycofywać oraz gubić w kierunku rozwoju firmy. Nie da się podążać za zmianą, jeżeli nie wiesz, dokąd zmierza. Jeżeli nie potrafisz zakomunikować wizji rozwoju twojej firmy w ciągu 5 minut, to znaczy, że nie jesteś gotowy na jej wdrażanie. Błąd 4. Niedostateczne komunikowanie wizji Są trzy sposoby niewłaściwego komunikowania wizji. 1. Organizuje się jedno spotkanie lub wysyła pojedynczego maila z informacją o wizji i tyle. Tylko niewielka grupka ludzi w firmie rozumie nową wizję. 1. Jedynie prezes firmy organizuje regularne spotkania, na których komunikuje wizję, ale pracownicy nie kupują jej. 3. Dużo większy wysiłek jest kładziony w komunikowanie wizji, natomiast sami decydenci nie zachowują się zgodnie z nią. To powoduje wzrost zniesmaczenia i cynizmu u pracowników. Przekaz przestaje być wiarygodny. Bez wsparcia setek pracowników nie da się wdrożyć wizji. A żeby takowe uzyskać, musza oni zostać przekonani do nowego podejścia. Poza tym komunikacja to nie tylko słowa, ale i czyny. Trzeba być spójnym i konsekwentnym, aby być przekonującym. Błąd 5. Nie usuwanie przeszkód w realizacji wizji W trakcie realizacji wizji pojawiają się problemy, które jednostce czasem trudno pokonać. Znajdują się one, albo w jej głowie, albo w otoczeniu. Tak czy siak konieczne jest częste wsparcie ze strony koalicji ciągnącej realizację wizji za sobą. W przeciwnym przypadku zmiany mogą nie zajść. Błąd 6. Brak systematyczne planowania i tworzenia szybkich zwycięstw. Organizacja może łatwo stracić dynamikę w dążeniu do realizacji wizji. Zmiana z reguły wymaga długiego czasu, a ludzie nie wyruszą w drogę, jeżeli nie zobaczą sukcesu w ciągu pierwszych 12 - 24 miesięcy. W pewnym momencie zbyt wielu ludzi może się poddać. Błąd 7. Zbyt szybkie ogłoszenie zwycięstwa Zbyt prędkie odtrąbienie sukcesu może spowodować, że zapał ludzi do zmiany zgaśnie i świeżo wprowadzone innowacje i usprawnienia w ciągu kolejnych lat znikną zupełnie. Zmiana się nie utrwali w postawach ludzi. Kulturę organizacyjną buduje się 5-10 lat, jeżeli po 2 latach od rozpoczęcia transformacji ogłosimy jej wiktorię, może się okazać, że jest za słabo ugruntowana w postawach i w podobnym czasie wyparuje. Za szybkie ogłoszenie zwycięstwa jest też niestety szansą dla przeciwników zmiany. Natychmiast przyłączą się do triumfalnego pochodu i będą ogłaszać, że właśnie program zmian zakończył się i to z sukcesem.  To jest szansa dla nich na powrót do starego. Błąd 8. Nie ugruntowanie zmiany w kulturze organizacyjnej Ostatecznie można uznać, że zmiana zaszła, gdy nowy styl, rodzaj, sposób pracy uznawany jest za właściwy i powszechny. Gdy pracownicy owo stare podejście uznają za niewłaściwe, nieefektywne i szkodliwe, a czasem śmieszne. Ludzi muszą dostrzec, że nowa lepsza organizacja wynika z nowego sposobu pracy ich samych. No i ostatnia kwestia - sukcesja. Należy zapewnić, aby kolejne awanse w strukturze firmy wspierały wdrożoną zmianę. Inaczej wystarczy jedna osoba na kluczowym stanowisku o odmiennej wizji, niż wdrożona i zmiana może się cofnąć w tym obszarze. Podsumowując, warto przyjrzeć się sposobowi wdrażania zmian w naszych firmach, na ile mogą podlegać ryzyku powyższych błędów. Naprawdę niewielu dużym organizacjom udaje się skutecznie zmienić. Dlatego życzę powodzenia wszystkim liderom zmian :) Tekst napisany na podstawie artykułu John. P Kottera Leading Change: Why Transformations Efforts Fail, HBR 1995. Rok później na podstawie tego artykułu powstała książka 'Leading change' http://www.amazon.com/Leading-Change-John-P-Kotter/dp/0875847471/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1319187981&sr=8-1
Wróć do wszystkich artykułów