W literaturze i internecie można znaleźć sporo pozytywnych opinii na temat CC PM (koncepcji łańcucha krytycznego) opracowanej przez Goldratta. Entuzjaści tej idei często wskazują, że CCPM jest w stanie zastąpić tradycyjne zarządzanie projektem i dać spektakularne efekty w krótkim czasie. Jedna z firm szkoleniowych chwali się, że potrafi zapewnić realizację dwóch razy więcej projektów w dwa razy krótszym czasie. Interesujące? Bardzo.
Toteż intuicyjnie czułem, że coś tu nie pasuje i ta metoda może nie być świętym Graalem zarządzania projektami. Skoro jest to remedium na wszystkie problemy w projektach, to dlaczego dwie najbardziej rozpowszechnione metodyki projektowe (PMBOK i PRINCE2) nie ujęły jej w swoich źródłach*, dlaczego kolejne firmy nie adoptują jej z głośnym sukcesem.
Proponenci CCPM wskazują na dziesiątki potwierdzonych wdrożeń łańcucha krytycznego. Więc i ja postanowiłem ich poszukać. Kilka tygodni po znajomych i na listach dyskusyjnych rozglądałem się za dogłębnymi case study, które mogłyby dowieść, że uzyskano mierzalny postęp w realizacji projektów i nie można go przypisać do niczego innego, niż CCPM. Znalazłem dwa (oprócz odniesień do witryny realization.com, gdzie jest kilka enigmatycznych, dosłownie po jednym zdaniu, przykładów sukcesu tej metody), w tym tylko jeden z Polski. Jednak w żadnym z nich nie udało mi się ustalić, ze względu na brak szczegółowych informacji) dokładnego mechanizmu prowadzącego do osiągnięcia sukcesu. Czyli nie byłem w stanie zweryfikować, czy ów sukces nie był do osiągnięcia tradycyjnym zarządzaniem projektami.
Spróbowałem z drugiej strony i zacząłem szukać głosów krytyki. Zaskoczyło mnie, jak niewiele ich znalazłem w internecie. Duża część trenerów z zakresu PM wyraża się z przekąsem o CCPM jako o mistyfikacji, jednak brakuje spisanych analiz. Być może wynika to z tego, że CCPM jest fajnym produktem szkoleniowym i konsultingowym dla trenerów i doradców, na który łatwo można złapać klienta. Taka złota rybka, która spełnia życzenia. 
Zatem z braku empirycznych dowodów, postanowiłem spróbować teoretycznie sfalsyfikować tą koncepcję, niekiedy nazywaną teorią. Zarzutów przedstawię kilka:
Czas agresywny a pasywny
CCPM zakłada, że rozkład prawdopodobieństwa ukończenia zadania jest zależny od szacowanego czasu realizacji zadania. To jest im krótszy szacunek czasu zadania, tym większe ryzyko, że nie uda się go zrobić w tym terminie. Zakłada się, że ludzie w naturalny sposób dodają sobie bufor na ryzyko do czasu zadania, podając w ten sposób mocno pasywny czas. A następnie marnują sporo czasu zanim zabiorą się do wykonywania zadania, tracąc w ten sposób szansę na zakończenie w terminie, jest to tzw. syndrom studenta. CCPM zakłada, idąc dalej, że każdy człowiek może podać czas pasywny (o wysokim stopniu pewności) i krótszy agresywny (o wysokim poziomie ryzyka). Zdejmując taki bufor z każdego zadania, można znacząco skrócić harmonogram.
Jednak w praktyce zwykle zadania są czymś innowacyjnym i trudno jest wykonawcy przewidzieć, co to znaczy czas agresywny, czy pasywny. Gdyby ktoś nas zapytał o czas projektowania promu kosmicznego, to z równą pewnościa moglibyśmy podać rok i 5 lat. Po prostu nie wiemy, czego od nas oczekują, więc strzelamy. W mniejszym i większym zakresie dotyczy to wszelkich nowatorskich zadań. Skąd więc zatem mamy znać rozkład prawdopodobieństwa względem czasu dla czegoś kompletnie nowego. Z drugiej strony dla pewnych zadań na bazie danych historycznych można wyznaczyć rozkłady prawdopobieństw. Tak jest na przykład w budownictwie, gdzie zwykle wykonanie czynności danego typu zajmuje określony przedział czasu. Ale w takim wypadku nie ma mowy o dodawaniu zbędnych buforów do zadania, gdyż kierownik projektu, znając rozkład zadania, wpisze czasu z odpowiednim prawdopodobieństwem.
Skracanie zadań o połowę
Metodyka CCPM zaleca odgórne obcięcie czasów o połowę. Niekiedy to zadziała, gdy np. członek zespołu projektowego dodaje do czasów zadań czynnik strachu. Niekiedy natomiast zadziała demotywująco, gdy ktoś podał z góry czas bez bufora. Po prostu nie wiemy, z jaką sytuacją mamy do czynienia, a stosowanie płaskiej reguły do wszystkich może wylać dziecko z kąpielą.
Zabieranie buforów ludziom
CCPM zakłada, że bufory zadań ludzie dobrowolnie oddadzą kierownikowi projektu (o ile odgórnie nie pocięto czasów zadań na pół). On zaś stworzy bufor projektu i będzie obserwował jego konsumpcję w czasie zamiast monitorować terminów konkretnych zadań. Jednak, aby to doszło do skutku wymagana jest otwartość oraz zaufanie sponsorów, kierowników projektów, członków zespołów, klientów. Muszą się zgodzić, że pewne zadania się spóźnią, nie mogą odbierać dalszych buforów, bo w przeciwnym wypadku ludzie zaczną okopywać się na swoich pozycjach. Wykonawcy będą podawali coraz dłuższe czasy, aby chronić odbierane im bufory, a decydenci będą zabierali kolejne bufory, sądząc, że zespół ściemnia. To prowadzi do spirali nieufności i psuje całą układankę. Aby zbudować zaufanie, konieczne jest długotrwałe i konsekwentne budowanie kultury projektowej, a niestety rzadko się zdarza, że firma ma na to czas i ochotę. Często wygrywają doraźne cele nad perspektywą strategiczną.
Dynamika krytycznego zasobu
Koncepcja ograniczeń, na bazie której skonstruowano CCPM, przyjmuje, że w danej chwili występuje tylko jedno wąskie gardło, czyli zasób, który w największym zakresie ogranicza funkcjonowanie systemu, jakim jest projekt. To pewnie w danym momencie jest prawdą, jednakowoż dynamika projektów powoduje, że wąskie gardło zmienia się z chwili na chwilę. Ciągle przeskakuje między zasobami zależnie od potrzeb przedsięwzięcia. Wystarczy opóźnienie zadania, przeszacowanie pracochłonności, pojawienie się nowych ograniczeń itd. To z kolei utrudnia planowanie zadań zgodnie z CCPM. W pewnym momencie zaczyna się okazywać, że albo wszyscy są wąskim gardłem, o co mogą się obrazić, albo nikt nie jest - z taką samą reakcją zespołu.
Przewaga ścieżki krytycznej nad łańcuchem polega w tym wypadku na tym, że jest bardziej stabilna, rzadziej się zmienia, co pozwala na planowanie monitoring.
Podsumowując, trudno odebrać CCPM wartości jako metody porządkującej zarządzanie. Jak każda z powodzeniem wdrożona metodyka zmniejsza bałagan w projektach, optymalizuje wykorzystanie zasobów, przyśpiesza procesy decyzyjne i pozwala skupić się na właściwych problemach. Natomiast czy śmiałe koncepcje promowane w tym podejściu faktycznie działają dużo lepiej niż po prostu solidne prowadzenie projektów, mam wątpliwości.
Jest to częściowy przedruk mojego artykułu z Managerpoint z 2009 roku.
*Faktycznie PMBOK wspomina o technice CCPM jako jednym z wielu narzędzi, które można stosować w projektach, natomiast trudno nazwać to promocjąowej metody. A PRINCE2 prawie w ogóle nie wspomina o żadnych innych narzędziach za wyjątkiem planowania opartego na produktach, ścieżki krytycznej i techniki przeglądu jakości.
Wpisy na podobny temat
sending...
