Zarządzanie projektami to najkosztowniejszy sposób zarządzania ludźmi

Zarządzanie projektami jest to tylko jednym z kilku filozofii zarządzania, jakie są dostępne dla organizacji. Dobrze sprawdza się w jednych sytuacjach, gorzej w innych. Można dostrzec jednak jedną charakterystyczną cechę. Jest to najdroższe podejście do zarządzania. Pozostałe podejścia w przeliczeniu na pojedynczy pakiet prac nie wymagają tak wiele wysiłku.

Wyjdźmy od kilku podstawowych założeń, aby lepiej zrozumieć poniższe wnioski.

Założenie 1. Zarządzanie dotyczy pracy z grupą ludzi. Nie zarządzamy sami sobą, choć taki skrót myślowy bywa często stosowany. Nie zarządzamy również maszynami, ani systemami informatycznymi. Zarządzanie to nauka społeczna, czyli o funkcjonowaniu zespołów ludzkich. Pojawia się wtedy, gdy przestajemy sami wykonywać pracę, a prosimy o to innych, podległych nam ludzi.

Założenie 2. Dla uproszczenia przyjmijmy, że podstawową jednostką pracy, którą można zarządzać jest tzw. zadanie. Na tyle mała i oczywista porcja pracy, że nie ma sensu nadzorować wykonywania jeszcze mniejszych porcji. Wystarczy zlecić zadanie, a nasz człowiek poradzi sobie z jego realizacją.

Założenie 3. Zarządzanie projektami w uproszczeniu składa się z kilku funkcji: planowania, kontroli, organizowania i kierowania [Wikipedia]. Istnieje wiele podziałów funkcji zarządzania, jednak na potrzeby poniższego wywodu wystarczy nam jeden.

Jakie zatem mamy do dyspozycji podejścia do zarządzania? Są to:

• Improwizacja,
• Zarządzanie zadaniami,
• Zarządzanie procesami,
• Zarządzanie projektami.

Można by wymienić jeszcze kilka bardziej zaawansowanych metod, jak zarządzanie programami, portfelami projektów, strategią, jednak ich poziom abstrakcji jest już na tyle wysoki, że po drodze i tak wymagają któregoś z powyższych podejść. Przykładowo menadżer programu zleca realizację wielu projektów.

Zarządzanie projektami a improwizacja – na co zwrócić uwagę?

Improwizacja to za Słownikiem Języka Polskiego:

„wykonywanie czegoś, np. utworu muzycznego, bez przygotowania; też: rzecz tak powstała i wykonana; działania podejmowane bez przygotowania i planu; też: rezultat takich działań”

• w momencie awarii, katastrofy – jeżeli wcześniej nie przygotowano planu, to teraz na pewno nie będzie to dobry moment na takie przygotowania,
• w działaniach kreatywnych – burza mózgów to improwizacja przez ustalony z góry czas, nie wprowadza się odgórnych planów, aby nie ograniczać kreatywności.

Przy improwizacji czas na planowanie wynosi zero, bo tak założyliśmy, albo ponieważ zdarzyło się coś nieprzewidzianego. Skoro nie planujemy, to nie marnujemy czasu i pieniędzy na ten aspekt zarządzania. Idąc dalej, skoro nie mamy planu, to raczej nie będziemy w stanie zastosować rozwiniętych technik kontroli prac. Główny wysiłek skupia się na koordynacji, która odgrywa kluczową rolę w zakresie zarządzania projektami.

Improwizacja gorzej sprawdza się przy realizacji złożonych wyzwań, składających się z wielu powiązanych kroków i angażujących wielu ludzi. Wówczas bez planu łatwo się pogubić.

Zarządzanie projektami (zadaniami) polega na zlecaniu pracy konkretnym osobom z nadzieją, że:

• te osoby są zmotywowane, aby tą pracę wykonać;
• te osoby posiadają wiedzę, jak wykonać tą pracę i umieją działać samodzielnie;
• wiem, czego się spodziewać po rezultacie działania bez specjalnego nadzoru.

To oznacza, że ten typ organizacji ludzi działa dobrze w sytuacjach wystarczająco prostych dla członka naszego zespołu, aby samodzielnie sobie poradził. Występuje wtedy, gdy wołamy „Zrób coś z tą kupą liści!”, albo „Mógłbyś przeklikać tą aplikację?” Zarządzanie sprowadza się do zlecenia zadania oraz okazjonalnego nadzoru nad realizacją. A jeżeli ufamy podwładnemu, to nawet i ten element może nie zaprzątać naszej uwagi. Planowanie, koordynacja, kontrola zostaną zrealizowane przez wykonawcę zadania, bo on się na tym zna najlepiej.

Problem może się pojawić, gdy zadanie okazuje się dużo bardziej złożone niż zakładano i pojawiają się niespodzianki. Im bardziej złożone oraz nieprzewidywalne zadanie, tym bardziej zemści się brak planu. Gdyż plan pozwala je zawczasu wyeliminować, ponosząc wielokrotnie mniejsze koszty, niż gdybyśmy prowadzili rozpoznanie bojem, tj. realizując przedsięwzięcie z domyślnym założeniem „a może tym razem się uda”.

Proces to powtarzalna sekwencja zadań. Kluczowe w tej definicji jest słowo „powtarzalna”, „sekwencja” i „zadań”, czyli w sumie cała definicja. Dzięki temu, że mamy do czynienia z powtarzalnym schematem kroków możemy pozwolić sobie na baaardzo wiele. Bo nawet wyjątkowo złożone przedsięwzięcia, jeżeli są wykonywane po raz drugi, trzeci, czy czwarty przestają zaskakiwać. Pozwalają na coraz doskonalsze przygotowanie się do nich i optymalniejszą realizację. Procesowe zarządzanie projektami dzięki powtarzalności oferuje dziesiątki technik ilościowych opartych na statystyce albo zdrowym rozsądku. Po kilkudziesięciu przebiegach procesu można wyliczyć prawdopodobieństwo wykonania go w określonym czasie, czynniki wpływające na poziom defektów i w końcu przewidywać, która maszyna za chwilę może się zepsuć. Takiego komfortu zwykle nie ma przy projektach.

Gorzej, jeżeli nie dostrzegamy tego, że nasza praca regularnie przebiega zgodnie z utartym schematem i cały czas jesteśmy zaskakiwani niespodziankami. Tak się dzieje, gdy uparcie próbujemy zarządzać projektami w powtarzalnych przedsięwzięciach. Najlepszym dla mnie przykładem są „projekty” rekrutacyjne, które zwykle przebiegają tym samym schematem, z użyciem podobnych technik, aby uzyskać powtarzalny rezultat, a mimo to często uparcie realizuje się jak projekty.

W końcu mamy zarządzanie projektami. Jaka jest najbezpieczniejsza decyzja w projekcie? Nie robić go! Zarządzanie projektami pojawiło się jako odpowiedź na wyzwania, które są:

• złożone – trzeba zrealizować wiele powiązanych ze sobą zadań, aby uzyskać końcowy rezultat;
• zaskakujące – nasza wiedza na początku projektu jest bardzo mała, co prowadzi do wielu niefortunnych albo zaskakująco fortunnych momentów. Innymi słowy działamy w dużej niepewności, więc musimy zgadywać i obserwować, czy nasze szacunki się sprawdzają.

W jaki sposób należy odbierać projekty w zarządzaniu nimi?

Projekty są próbą poradzenia sobie z nieprzewidywalnymi przedsięwzięciami, które niestety wymagają skoordynowanie wielu powiązanych zdarzeń i prac. Zgadywanie terminów, kosztów, rozwiązań technicznych, koncepcji rynkowych, wymagań etc. jest wszechobecne. O ile w procesie na starcie wiemy dużo, bo w przeszłości wielokrotnie robiliśmy podobne rzeczy i zebraliśmy tą wiedzę w postaci procedur, standardów, instrukcji, czy właściwych narzędzi oraz maszyn. O ile w zadaniu wiemy dużo, bo jest małe i proste. To w projekcie startujemy z niskiego poziomu wiedzy, o tym, co będziemy robić a nasza wiedza przyrasta w jego trakcie. Ilustruje to powyższy obrazek.

Takie podejście jest najdroższe. Dzieje się tak dlatego, że zgadywanie kosztuje. Po pierwsze kosztuje sama analiza, co może się przydarzyć, ile potrwa praca, z kim ją wykonamy oraz jak dużo będzie kosztować. Nazywamy to planowaniem. Po drugie kosztują pomyłki. Często zdarza się, że założymy, że projekt potrwa 3 miesiące, a okaże się, że i pół roku to za mało. Dodatkowym kosztem są wówczas praca ludzka, kary umowne, utrata reputacji, utracone zyski, niemożność realizacji innych prac i wiele innych. Nazywamy to uczeniem się. Po trzecie kosztuje pilnowanie, czy na pewno trzymamy się planu, czy na horyzoncie nie pojawiają się nowe niespodzianki. Nazywamy to kontrolą

Schemat z początku tego artykułu prezentuje uproszczony sposób postępowania, gdy mamy wybrać, jak najlepiej zarządzać naszą pracą. Jak widać nie wszystko jest projektem i nie zawsze zarządzanie projektami to najlepszy sposób na przeprowadzenie przedsięwzięcia.

Ostatni wniosek to taki, że gdzie się da, złożone przedsięwzięcia realizujmy metodami procesowymi. Jednak warunkiem koniecznym jest zgromadzenie dużej wiedzy o danej pracy. Jeżeli jej nie mamy, pozostaje nam zarządzanie projektami. Dojrzałe organizacje gromadzą właśnie wiedzę z projektu na projekt, żeby były one coraz bardziej przewidywalne i obfitujące w mniejszą ilość niespodzianek. Takie podejście nazywane bywa procesem projektowym..