Zarządzanie projektami produkcyjnymi

Kilka ostatnich wizyt w niesłychanie interesujących zakładach (ponieważ tak różnorodnych, od robotów, po wielkie konstrukcje ze stali, od prywatnych stacji kolejowych, po precyzyjne mechanizmy, więc egzaltacja, jak najbardziej na miejscu) zainspirowało mnie do zastanowienia się nad tym, jak wiele wspólnego mają projekty tam realizowane. Świat IT wypracował sobie wiele unikalnych dla siebie metod prowadzenia projektów i organizowania pracy zespołów. Nawet dorobił się własnej filozofii zarządzania firmą pod nazwa agile (zwinność). Kilka tysięcy lat wcześniej świat budownictwa również opracował swoje zasady zarządzania projektami, które początkowo skrzętnie ukrywał przed resztą społeczeństwa (pamiętacie kasty kapłanów w Egipcie czy Sumerze, czy cechy wolnomularskie). Z czasem ujawnił owe metody i utworzył z nich standard. Nawet wojsko (być może nasze trochę mniej, ale amerykańskie na pewno) wypracowało własne podejścia do zarządzania projektami.

Projekty w firmach produkcyjnych mają pewną specyfikę. Z grubsza podzieliłbym je na dwie najliczniejsze grupy:

• Projekty optymalizujące procesy – w tej grupie znajdziemy projekty oparte na lean i six sigma, których celem jest eleminacja strat w istniejącym procesie, skrócenie czasów, redukcja kosztów, zwiększenie produktywności procesu, podniesienie norm jakościowych, zwiększenie wygody pracowników itp. Trudno powiedzieć, że firma produkcyjna istnieje dla realizacji tych projektów, ale na pewno bez ich realizacji odstawałaby od konkurencji. Ponieważ nie chciałem pisać ani o lean, ani o six sigma, to tą grupę nie będę się w tym artykule zajmował.
• Projekty R&D – nawet przy długoseryjnej produkcji firma testuje nowe technologie, wdraża nowe maszyny lub po prostu sprawdza, czy jest w stanie wykonać zlecenie nowego klienta. Ta grupa projekty wydaje się być najbardziej rożnorodna, jednak tutaj można znaleźć pewne cechy wspólne.
• Projekty realizujące zlecenia (przychodowe) – te projekty, najkrócej mówiąc, przynoszą firmie pieniążki. I nad tymi projektami chciałbym się pochylić.

Z grubsza produkcję można podzielić na:

• Procesy ciągłe – przykładowo przy produkcji substancji chemicznych i energii.
• Procesy masowe o długich seriach – w takich przedsiębiorstwach projekty przychodowe są realizowane nieco rzadziej, ponieważ długimi seriami zarządza się jak procesem. Często projektem jest samo uruchomienie produkcji, piszę „często”, bo niekiedy produkcję uruchamia się bez organizowania oficjalnego projektu.
• Procesy produkcji seryjnej – tutaj jest najciekawiej z perspektywy zarządzania projektami. W wielu firmach każde zlecenie produkcyjne jest częścią zakresu projektu, który z kolei inicjowany jest zamówieniem klienta. Taki proces produkcyjny w projekcie. Projekt kończy się, gdy wykonany zostanie cały kontrakt.
• Produkcji jednostkowej – tu zwykle projekt zawiera w sobie procesy produkcji pojedynczej sztuki wyrobu. W odróżnieniu od produkcji seryjnej w produkcji jednostkowej procesy dotyczą konkretnych metod obróbki tworzonego unikalnego rozwiązania, zaś nie produkuje się podobnych komponentów w serii. Przykładowo malowanie, spawanie, skręcanie, cięcie realizowane jest procesami, ale dla różnorodnych komponentów. Sztuką jest skrzyżowanie wymiaru procesowego, którym zarządzają menadżerowie liniowi z wymiarem projektowym, którym zarządzają sprzedawcy lub kierownicy projektów.

Cechy wspólne projektów R&D:

• Przezbrajanie linii produkcyjnej – jednym z istotnych kosztów jest koszt samego zatrzymania produkcji bieżącej, przezbrojenia, późniejszego ponownego przezbrojenia i wznowienia produkcji bieżącej.
• Duża niepewność wyniku – ze swojej natury projekty badawczo-rozwojowe obarczone są dużą niepewnością, ich bezpośrednim celem jest poszerzenie wiedzy.
• Brak bezpośredniego przychodu – ponieważ trudno przypisać przychód do takiego projektu, to często są spychane na plan dalszy. Czasem latami odkłada się ważny projekt, który ma na celu przetestowanie jakiejś technologii.
• Brak czasu – projekty R&D bywają traktowane często jak wrzutki, na które ludzie nie planują sobie czasu, bo jest praca bieżąca. Technolodzy często utrwalają ten stan, pracując w takich projektach po godzinach, z czystej pasji do odkrywania nowych rozwiązań.

Cechy wspólne projektów przychodowych:

• Cykl życia obejmujący kilka typowych etapów:
  • Ofertowanie w ramach którego następuje ocena możliwości produkcyjnych oraz wycena zlecenia – na tym etapie następuje analiza potrzeb klienta, obiecanie mu wartości, stworzenie wstępnej koncepcji rozwiązania i podpisanie umowy. Częstym zjawiskiem na tym etapie jest myślenie życzeniowe klienta i sprzedawcy, brak konsultacji propozycji technicznych i kosztów z wykonawcami, akceptacja nierealnych terminów.
  • Projektowanie – na tym etapie na ogół już jest podpisany kontrakt i następuje pierwsze większe zderzenie tego, co obiecano z tym, co można i opłaca się dostarczyć. Wymagania są konwertowane na konkretną dokumentację techniczną.
  • Produkcja próbna – w kolejnym etapie następuje wytworzenie próbne partii towaru i skonfrontowanie jej z wymaganiami klienta. Nie zawsze jednak ten etap ma miejsce. Jednym z głównych wyzwań jest zaplanowanie takiego zlecenia w harmonogramie produkcji firmy, która często nie ma przewidzianej rezerwy na takie prace oraz techniczne przezbrojenie produkcji.
  • Produkcja finalna – główną częścią zakresu jest właśnie wytworzenie zamówionej partii produktów. W przypadku firm produkujących seryjnie i jendostkowo często całość prac produkcyjnych wynika z projektów. W jednej z takich firm na hali produkcyjnej powieszono ekrany z MS Projectem w celu monitorowania procesów produkcyjnych. Gdy wszystkie zadania wynikają z projektów, dyrektor produkcji jest po części menadżerem portfela projektów.
  • Montaż – etap ów jest opcjonalny i zależy od technologii i zamówienia klienta. Niekiedy wyprodukowaną partię lub jeden produkt należy zawieźć do wskazanej lokalizacji i go tam zmontować oraz dokonać rozruchu. Specyfiką tego etapu jest konieczność transportu partii w odległe niekiedy miejsce. To w tym etapie mszczą się błędy jakościowe popełnione wcześniej. Typowe ryzyka to niedopasowanie produktów do ograniczeń klienta (wymiary, dostępność, interface’y systemów klienta, przekazanie odpowiedzialności), błędy jakościowe i konieczność ponownego pojechania do klienta, usterki w transporcie.
• Polaryzacja odpowiedzialności na linii: wymagania/koncepcja a produkcja/montaż – jest to też częste źródło konfliktów. To zjawisko przypomina polaryzację w projektach w firmach finansowych na linii biznes – IT. Źródłem nieporozumień jest analiza wymagań, ograniczenia kosztowe, osobiste aspiracje związane z jakością, spychanie opóźnień na dalsze etapy, różne osoby zaangażowane w rozmowy z klientem, konflikty na poziomie harmonogramów zadań.
• Połączenie zarządzania projektowego z procesowym – w takich projektach główna część zakresu, czyli finalna produkcja jest de facto procesem produkcyjnym. To oznacza, że szeg produkcji widzi swój dział z perspektywy portfela projektów. Na ogół wąskim gardłem jest właśnie produkcja i planowanie portfela projektów rozpoczyna się od tego właśnie zasobu, a potem dopisuje się zadania wcześniejsze oraz późniejsze.
• Przychód powiązany z projektem – projekty przychodowe mają dostarczyć bezpośredni zysk. Ten zysk zawarty jest w ofercie i ten zysk ma być uzyskany na koniec. Typowym problemem wpływającym na zysk są prace po oficjalnym zakończeniu projektu, czyli reklamacje, powtórne montaże, darmowe zmiany. Często nie są one rozliczane w budżecie projektu, ale jak najbardziej widoczne są w rachunku zysków i strat. W jednej z firm produkcji seryjnej różnica miedzy marżą ofertową, a rzeczywistą wynikającą z papierów księgowych wynosiła jak 3 do 1.