Według PMBOK Guide spotkanie jest techniką stosowaną w większości procesów projektowych. Samo słowo występuje w książce na 83 stronach na 589 wszystkich stron. Czyli wydaje się być przydatne. Jednak z drugiej strony któż nie spędził słonecznego dnia zamknięty za stalowymi żaluzjami, tropiąc subtelne różnice między slajdem 152 a 153. Poniżej spróbuję objąć temat spotkań z trochę szerszej perspektywy niż tylko metodyka zarządzania projektami.
Dlaczego potrzebujemy się spotykać?
Najkrótsza odpowiedź to „bo w ten sposób szybko budujemy zaufanie„. Bo w trakcie spotkań wydziela się oksytocyna, a „U ssaków, w zależności od ich samopoczucia, napędza uległość, ufność, zazdrość, szczodrość, protekcjonizm czy współpracę” [za Wikipedia]. Jesteśmy w końcu ssakami. Bo w trakcie spotkania aktywują się neurony lustrzane, co pozwala lepiej odczytywać intencje drugiej strony i współodczuwać. Bo podanie ręki zwiększa skłonność do współpracy. Bo łatwiej skoncentrować uwagę rozmówców na sobie, gdy są w tym samym pokoju. Bo gdy przykuwamy uwagę, hipokamp pracuje efektywniej, pozwalając na wstawianie informacji do pamięci długotrwałej, a przecież nikt nie chce, aby jego hipokamp był rozproszony, prawda. Bo w końcu spotkania mogą budować zaangażowanie i dawać inspirację.
Jakie są rodzaje spotkań w projekcie?
Projekty tworzą ludzie i dla ludzi, zatem faktycznie spotykanie się jest istotnym elementem pracy projektowej. Dla uproszczenia podzieliłem spotkania na kategorie z perspektywy celów stawianych przed nimi:
Kontrolne
Twórcze
Kreatywne
Podsumowujące
Planistyczne
Decyzyjne
Społeczne
Spotkania kontrolne to takie, na których sprawdzamy zgodność faktów i aktualnej wiedzy z planami. Szukamy rozbieżności, np. w terminach oddania, kosztach, wymaganiach, aby coś z nimi zrobić, albo przynajmniej świadomie zignorować. Na wejściu spotkania kontrolnego powinna sie znaleźć informacja o planach i o wykonaniu. W trakcie weryfikacja punkt po punkcie odchyleń między jednym a drugim oraz dyskusja o wpływie na sukces projektu. Na wyjściu podsumowanie wniosków i działań naprawczych do wykonania po spotkaniu. Spotkanie kontrolne może trwać 3 minuty, a może cały dzień.
Przykładem takich spotkań są Standup meeting, przegląd projektu, odbiór etapu, sprint review, spotkanie komitetu kontroli zmian lub ryzyk.
Przebieg takiego spotkania w ogólnym ujęciu wygląda tak: prezentuje się wnioski ze stanu prac, następuje dyskusja lub uzgodnienie stanowiska, a na końcu rejestruje sie działania naprawcze lub zapisuje się wnioski do raportu projektu albo w inny sposób aktualizuje status projektu (tablica zadań, MS Project, Trello, Jira, arkusz w Excelu.
Spotkania twórcze to takie, w trakcie których chcemy zbudować nową wiedzę. Czasem jest to nowy pomysł na produkt, nowa architektura rozwiązania, rozwiązanie problemu technicznego, koncepcja na podstawie wymagań lub samo zebranie wymagań. Specyficznym typem spotkań twórczych są spotkania, na których dokonuje się reasumpcji przeszłości. W obu przypadkach w zespole pojawia się nowa wiedza na skutek połączenia kompetencji członków oraz wyciągnięcia nowych konkluzji. Innym specyficznym typem tego spotkania jest planowanie prac. Ten typ spotkania może trwać od 15 minut do całego dnia. A niekiedy rozgryzanie jednego problemu rozplanowane może być na wiele spotkań, tak się dzieje na przykład przy okazji rysowania map procesów, czy planowania dużego projektu.
Przykładem takich spotkań są burze mózgów w różnych formach, grupy focusowe, oparte na technikach QFD, Design Thinking, Kano, Ishikawa i dziesiątkach innych. Przykładem zaś spotkań podsumowujących są retrospektywy, koła jakości, wspólnoty praktyków, spotkania strategiczne. Przykładem trzeciego podtypu są sprint planning, warsztaty inicjujące projekt, zbieranie wymagań od klienta.
Spotkanie składa się z zagajenia i przedstawienia problemu/zadania do rozwiązania oraz narzucenia formy (chyba, że jest oczywista dla wszystkich uczestników). Następnie następuje gromadzenie wiedzy o stanie danego wycinka rzeczywistości, szukanie przyczyn i konsekwencji, by w końcu przejść do generowania pomysłów. Na wejściu jest wiedza uczestników, a czasem dodatkowo informacje przyniesione przez nich, na wyjściu zaś wnioski oraz plan działania. Charakterystyczny dla tego spotkania jest egalitarym, każdy, kto ma kompetencje i ciekawe pomysły może się wypowiadać niezależnie od miejsca w hierarchii. Krytycznym czynnikiem sukcesu jest wola uczestników do współpracy, posiadanie przez nich kompetencji oraz moderator spotkania.
Spotkania decyzyjne to takie, od których oczekuje się przestawienia zwrotnicy. Mają dość formalny charakter, bo ich adresatem jest decydent, czyli osoba posiadająca jakąś władzę.
W projektach przykładem takich spotkań są komitety sterujące, komitety akceptacyjne, spotkania ze sponsorem.
Na wejściu spotkania potrzebne są informacje o stanie rzeczywistości wokół danego problemu decyzyjnegom, np. czy zwiększyć budżet projektu? Proaktywne zarządzanie projektem zakłada, że na wejściu są również propozycje opcji decyzyjnych, aby ułatwić życie menadżerowi. Na wyjściu jest decyzja, albo ucieczka przed nią w stylu „A wy jak sądzicie? No właśnie, sami macie wątpliwości, to w takim razie trzeba to jeszcze przemyśleć. Wróćcie do mnie, gdy będziecie na 100% pewni.”
Spotkanie społeczne mają na celu budowanie więzi, motywowanie zespołu, wyjaśnianie kierunku działania, inspirowanie etc. Działają na miękki aspekt pracy z ludźmi.
Przykładem takich spotkań są kick off projektu, ogłoszenie strategii firmy, konferencja wyjazdowa etc.
Na wejściu spotkania jest mówca z treścią, którą zamierza przekazać. Na wyjściu zaś naładowana emocjami gawiedź. Takie spotkania zwykle nie trwają wielu godzin, Fidel Castro był jedynie wyjątkiem, bo ludzie poczują się zmęczeni i efekt będzie odrwotny to zamierzonego. Jakkolwiek konferencje potrafią trwać nawet kilka dni, ale tak naprawdę składają się z wielu krótszych wystąpień następujących po sobie.
W przypadku tego typu spotkania forma często przypomina wykład z możliwością zadawania pytań. Czasem wprowadzane są dodatkowe wątki dramaturgiczne. Obok macie przyklad: https://youtu.be/I14b-C67EXY
Jak zorganizować sprawne spotkanie?
Poniżej zamieszczam kilka porad, które być może okażą się użyteczne.
Przygotuj informacje wejściowe przed spotkaniem – jak najwięcej potrzebnych informacji powinno być zapewnione i przeanalizowane zanim rozpocznie się spotkanie. Jeżeli trzeba zrobić rozeznanie na rynu zanim pogadamy o cechach nowego produktu, to lepiej odłożyć spotkanie i się przygotować. Nikt nie lubi marnować czasu na jałowe dyskusje.
Zaplanuj treść, a czas będzie pilnował się sam – naciskanie na szybsze zakończenie spotkania działa tylko wtedy, gdy agenda jest dobrze zaplanowana. Czas trwania wynika z treści do omówienia. Tu przydaje się trochę doświadczenia, aby wiedzieć, że burza mózgów u nas trwa do godziny, a przegląd zadań 20 minut. W projektach pojawiła się koncepcja time boxing, która mówi, żeby wyznaczyć z góry rozsądną ilość minut na spotkanie i nigdy jej nie przekraczać. Gdy nie uda się omówić wszystkiego, przerwać spotkanie i powrócić do zaległych kwestii na kolejnym. Nikt nie lubi marnować czasu na jałowe dyskusje.
Zacznij o czasie, nie karaj tych, który przyszli punktualnie – ludzie są jak mrówki, w końcu wszystkie dotrą do rozlanego soku malinowego, ale w różnym czasie. Czekanie na ostatniego delikwenta, to karanie tych, którzy przyszli o czasie. Nie rób tego, bo następnym razem przyjdą odpowiednio później. Nikt nie lubi marnować swojego czasu.
Zapisz kroki po spotkaniu i przydziel odpowiedzialności (action plan) – spotkanie powinno coś zmieniać. Stan projektu, wiedzę ludzi, ich nastawienie. Aby to uzyskać, najlepiej jest zapisać wnioski w postaci zadań do wykonania. Jeśli spotkanie, np. retrospektywa, jest cykliczne nic nie buduje pozytywnego nastawienia lepiej, niż świadomość, że poprzednie 10 spotkań dało wymierne efekty. Aby efekty były wymierne, konieczne jest zaplanowanie i rozdzielenie zadań. Bo nikt nie lubi marnować, ale o tym już pisałem.
Bądź elastyczny – zdarza się, że spotkanie nie idzie tak, jak planowano, bo w trakcie pojawia się ważniejsza lub bardziej kontrowersyjna kwestia i ludzie zmieniają uwagę. Do pewnego stopnia można z tym walczyć, ale w pewnym momencie warto odpuścić, np. gdy prezes zaczyna robić się czerwony po tym, gdy piąty raz zignorowaliśmy jego uwagę.
Nie mieszaj typów spotkań, unikaj dygresji – dygresje potrafią rozbić każde spotkanie włącznie z obradami parlamentu. Dobrą praktyką jest w momencie pojawienia się dygresji odwołanie się do agendy, ale jednoczesne zapisanie dygresji na boku, żeby nie umknęła. W stylu „To ciekawa idea, zapiszę twój pomysł na teleportowanie całego zarządu na Madagaskar, ale teraz wróćmy do agendy.” Jednak warto zachować też rozsądek, aby na przykład nie odpowiedzieć przełożonemu, który zamiast podjąć decyzję wymyśla nowe koncepcje „Nie mędrkuj tyle, tylko wybieraj jeden z wariantów.”
