„Program to grupa powiązanych projektów, podprogramów i innych działań, które zarządzane w sposób skoordynowany zapewniają dostarczenie korzyści, których nie można by uzyskać, gdyby zarządzać nimi osobno.” Tak w wolnym tłumaczeniu definiuje program Standard for Program Management autorstwa PMI.
W poprzednim wpisie przybliżono strukturę tej metodyki oraz podstawowe różnice między zarządzaniem projektem a programem. Tutaj dalej rozwiniemy idee zbioru praktyk o nazwie SPM.
Program menadżer porusza się w 5 dziedzinach zarządzania:
- Powiązania programu ze strategią – w tym obszarze identyfikowane są szanse biznesowe i sposoby realizacji celów strategicznych.
- Zarządzania cyklem życia programu – program ma specyficzne dla siebie etapy, w trakcie których następuje dostarczanie zakresu i korzyści. Rolą menadżera programu jest przeprowadzenie go przez cały cykl życia przy optymalnym wykorzystaniu czasu i zasobów.
- Zarządzania korzyściami – tutaj zespół zarządzający program analizuje, jakie rezultaty ma szanse przynieść program, jaka jest relacja realizowanego zakresu do oczekiwanych korzyści biznesowych
- Wpływania na otoczenie programu – jak już wspomniano programy zwykle mają szerokie oddziaływanie na otoczenie, co oznacza, że bardzo istotne jest zbudowanie właściwego klimatu w organizacji wspierającego prowadzenie takiej zmiany.
- Tworzenia struktur zarządczych w programie – program menadżer pełni rolę mentora i przełożonego kierowników projektów w swoim programie, co oznacza, że odpowiada za stworzenie efektywnych zasad komunikacji i współpracy w projektach i na poziomie samego programu.
Wspomniane etapy programu wg standardu to:
- Zdefiniowanie programu – program może być uruchamiany na kilka sposobów. Może wyłonić się samorzutnie ze zbioru realizowanych projektów, które dla lepszej przejrzystości, kontroli lub koordynacji w pewnym momencie grupuje się pod hasłem programu strategicznego. Może też zostać wymuszony przez pojawienie się regulacji i konieczność przestrzegania ich. Może też zostać formalnie zainicjowany przez naczelne kierownictwo w celu przeprowadzenia dużej zmiany, np. transformacja biznesowa, ekspansja na nowe rynki, pozyskanie nowej wiedzy, doskonalenie jakości. W tym celu trzeba zdefiniować założenia programu (opisane w tzw. karcie programu) i zapewnić jego finansowanie. Konieczne jest też uruchomienie infrastruktury zarządczej (procesy, role, standardy) oraz technicznej (np. maszyny, biura).
- Dostarczanie korzyści – ten etap jest z reguły najbardziej rozbudowany i może składać się z wielu kroków. To właśnie tutaj uruchamiane, realizowane i zamykane są projekty, a w ich efekcie dostarczane korzyści w programie.
- Zamykanie programu – program może mieć wyznaczony koniec, ale nie musi, co odróżnia go od projektu. Program może być kontynuowane do momentu dostarczenia oczekiwanych rezultatów, albo do momentu pozyskania środków. W momencie, gdy nadejdzie jego czasu, albo zabraknie uzasadnienia jego finansowania, program się kończy. Zaś rezultaty i wytworzone produkty przekazywane są do organizacji.
Tytułowa książka sporo miejsca poświęca na wskazanie, jakie aktywności (procesy) może podejmować zespół kierujący programem. Jednak w przeciwieństwie do PMBOK Guide nie ma ona tak ścisłej struktury. Nie ma tutaj powiązanych ze sobą w misterną pajęczynę wejść i wyjść, jakie można spotkać w standardzie zarządzania projektami. Od doświadczenia kierownika programu zależy sposób ich poukładania w jego przedsięwzięciu.
Na koniec warto wspomnieć, o jakie obszary SPM mógłby zostać rozwinięty. Po pierwsze brakuje porządnie opisanego podejścia do planowania i mierzenia korzyści biznesowych. Warto byłoby uporządkować zagadnienie zarządzania strategicznego, gdyż istotnie wiąże się z zarządzaniem programem na poziomie korzyści. Książka zyskałaby, gdyby więcej miejsca poświęcić na analizy finansowe, szczególnie ważne przy ocenie rentowności inwestycji. Brakuje też usystematyzowanie wiedzy z obszaru zarządzania zmianą i reakcjami ludzi na zmiany. Wartościowe byłoby rozbudowanie rozdziału na temat otoczenia programu o te właśnie zagadnienia.
