Jak mógłby wyglądać dzień kogoś, kto nie dostarcza wartości biznesowej firmie, ale za to jest i sprawia sympatyczne wrażenie. Jest to czysto hipotetyczna analiza, jak można skutecznie i w sposób niewykrywalny obijać się w dużej organizacji. I pewnie niektórzy z was są w stanie wskazać przypadki z życia potwierdzające realność opisanego scenariusza.
Praca w dużej firmie oferuje bardzo wiele porywających korzyści, jak stabilność zawodowa, uczestnictwo w kosztownych przedsięwzięciach, marka, zaplecze socjalne, kolejne stanowiska do przeskakiwania, możliwość nadzoru wielu podwładnych itd. Jednak ma ona :O także minusy. Potrafi być zaskakująco nieefektywna.

Hipotetyczny pamiętnik z pewnego dnia pracy.
Dzień zaczął się spokojnie o ósmej odebrałem pocztę, przejrzałem dzienniki, wypiłem kawę z zespołem, porozmawiałem z kilkoma znajomymi na różnych piętrach biurowca. I ciach, nawet człowiek się nie obejrzał, minęły dwie godziny. Zgodnie z zasadą Dilberta chodziłem z kubkiem kawy po piętrze, więc wyglądałem na zajętego i nikt się nie czepiał.
Ponieważ nagromadziło się kilka e-maili na temat jednego projektu, postanowiłem popracować przez godzinę. Parę stron raportu statusu projektu wysłanego do kilkunastu ludzi załatwiło na kilka godzin, a może i dni kwestię natrętnych zgłoszeń. Berek! – jak mawiają koledzy z zaprzyjaźnionego pionu. Piłeczka została odbita i to naraz w wielu kierunkach, więc „zapracowany” menadżer ma trochę czasu na uczciwy odpoczynek.
Czas na obiad. Świetny pretekst, aby się nie obnosić z własnym lenistwem na korytarzach biurowca. Przy okazji możliwość podtrzymania relacji. A relacje, przy braku merytoryki, cenna rzecz!
No i zostały jeszcze dwie godziny za biurkiem. Czas poodbijać e-maile, aby nie mieć zaległości. Podstawowe techniki to:

1. „Nie rozumiem pytania, czy mógłbyś doprecyzować, czego ode mnie oczekujesz, a wówczas chętnie ci pomogę.”
2. „Musimy się spotkać, bo na e-maila nie da się tego wyjaśnić. Zorganizujesz coś?”
3. „To nie do mnie. Zapytaj w …. .”
4. „Taką decyzję powinno podjąć szersze grono, proponuję zwołać komitet do spraw …. ”
5. „Kiedy to zgłaszałeś? Nie widziałem tego w statusie ….. ?”
6. „A na co ci ta wiedza?”
7. „Ciekawa koncepcja. Napisz mi, z kim to konsultowałeś?”
8. „W związku z otrzymanym zgłoszeniem, proszę odpowiednie działy o dokonanie analizy i nadanie temu biegowi” (koniecznie trzeba wysłać do możliwie dużej liczby odbiorców, aby nie było wiadomo, kto za odpowiada).

Zdałem sobie nagle sprawę, że praca ściemniającego menadżera polega na sortowaniu zadań według kryterium ryzyka i odpowiedzialności:

1. Zgłoszone przez nieistotnego pracownika, można skasować lub przeczekać.
2. Zgłoszone przez istotnego pracownika, da się odbić.
3. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić, więc trzeba rozproszyć odpowiedzialność, np. przez spotkanie, komitet, okólnik, dodatkowe zatwierdzenia itd.
4. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić i musi być zrobione pilnie, trzeba zdelegować i poinformować wszystkich, że mój podwładny już za to odpowiada. I tutaj pojawia się potrzeba stworzenia odpowiednio spionizowanej struktury. Im więcej szczebli kierowania oddziela nas od faktycznych wykonawców zadań, tym mniejsze ryzyko. Zawsze można powiedzieć „Nic o tym nie wiedziałem!” i ochrzanić zastępcę, ten zrobi awanturę kierownikowi, ten z kolei liderowi, który wyładuje się na specjaliście odpowiedzialnym za to zadanie. Wszyscy są czyści, ów specjalista też, bowiem nikt nie zwolni chłopca do bicia, skoro tak dobrze się sprawdza.

I naczelna zasada: „NIE MAM ŻADNYCH POMYSŁÓW. Z POMYSŁAMI PRZYCHODZĄ INNI, A JA SIĘ IM TYLKO BIERNIE PRZYGLĄDAM”. Co najwyżej można mądrze pochrząkiwać, rysować coś na tablicach, żądać kolejnych prezentacji lub pisać „Ciekawy pomysł, koniecznie powiadomcie mnie, jak dojdziecie do jakiś rezultatów.” Takie korporacyjne judo. Bo pomysł to ryzyko i niepotrzebna odpowiedzialność. O! 😉
Uff, 6 kaw i dzień minął. Od tej pracy serducho może wysiąść. Po ośmiu godzinach ściemniania wszystko mnie swędziało i miałem dość. Poczucie życia przeciekające przez palce jest na tyle frustrujące, że nie warto. Smutne jest to, że całkiem wielu mądrych i utalentowanych ludzi tak spędza czas od wielu lat, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Jeszcze bardziej smutne jest, gdy większość kadry niezłej niegdyś firmie zaczyna w taki sposób spędzać dzień pracy. Efektów nie będzie w pierwszym tygodniu, nawet miesiącu ani kwartale. Ale z czasem więcej ironicznych komiksów pojawi się na ścianach w biurze, więcej nasiadówek będzie w kuchni i zabawnych e-maili przesyłanych miedzy pracownikami. Po roku okaże się, że kilka projektów się spóźniło, ale przecież zwykle się spóźniają. Planu sprzedażowego nie udało się zrealizować w 100%, ale często się nie udaje. Po kolejnym roku trochę protestów odezwie się, gdy firma zlikwiduje kilka oddziałów i budżet na kawę w ramach redukcji kosztów. Większość pracowników nadal jednak będzie się cieszyć, że ma pracę, w dodatku spokojną pracę bez racjonalnej presji, której nie da się zmitygować.
Koło młyńskie przewagi rynkowej zacznie powoli, w niezauważalny sposób, kręcić się w drugą stronę.
Przechodząc do generalnych wniosków, efektywna praca oznacza branie na siebie ryzyka i odpowiedzialności, często za pracę innych. Nie da się tego uniknąć, bo rzeczywistość jest bardzo złożona i nieprzewidywalna. Podejście alternatywne oznacza jego unikanie za wszelką cenę, a przede wszystkim za cenę samych rezultatów pracy. Postawiłbym wręcz hipotezę, że taki stan ma tendencję do stabilizacji. Jest stanem o niższej energii, niż stan aktywnej, niekiedy obarczonej ryzykiem, pracy menadżera. Taki bierny stan stabilizuje się z kilku powodów:

1. Przełożony unika odpowiedzialności i ryzyka, odbijając większość wyzwań poza dział lub je opóźniając.
2. Dzięki temu podwładni są mniej obciążeni. Co prawda zaczynają się nudzić w pracy, ale obniżenie ryzyka, daje im większe poczucie bezpieczeństwa, zatem i spokój.
3. Bezpieczeństwo rozleniwia, pojawia się coraz więcej narzekania, ale naprawdę niewielu ludzi jest skłonna rzucić ciepłą, choć nudną posadkę, nawet, jeżeli w pracy wykonują bzdurne zadania. Czy się stoi, czy się leży… Poza tym praca w markowej korporacji dobrze wygląda w CV.
4. Rzadko się zdarza, żeby zwolnić menadżera za to „tylko”, że nie wykorzystuje swojego potencjału. Przecież, jeżeli skutecznie odbija odpowiedzialność, to z niczym nie zawala. Ten niewielki margines zadań, których nie udało się spławić, da się zrobic w terminie bez problemu. To korporacja nie zdąża zrobić projektów, zrealizować przychodów etc. Korporacja, czyli nikt konkretny.
5. W drugą stronę taki mechanizm również eliminuje postawy proaktywne. Każdy, kto się wychyli z wzięciem odpowiedzialności, weźmie ją w nieproporcjonalnym zakresie, bo natychmiast menadżerowie dookoła chętnie ją oddadzą.

Jak wykryć takie obszary w organizacji? Symptomami są tutaj:

• Projekty o zagadkowych nazwach ciągnące się latami
• Działy przesadnie spionizowane z dużą liczbą komórek. Skrajnie widziałem dział składający się z jednego kierownika i jednego podwładnego, który był jednocześnie liderem.
• Menadżerowie opierający swoją pozycję w organizacji przede wszystkim na relacjach, a nie merytoryce.
• Tworzenie zbyt dużej liczby komitetów, okólników, list dystrybucyjnych, stanowisk sprawujących macierzową kontrolę itd.
• Żądanie pisemnych potwierdzeń nawet najmniej istotnych ustaleń.

Aby odwrócić tendencję do popadania w stagnację, moim skromnym zdaniem, trzeba wrócić do podstaw. Konieczne jest posiadanie wizji strategicznej organizacji oraz planu strategicznego jej realizacji. Nastepnie przekazanie odpowiedzialności za rezultaty strategiczne poszczególnym menadżerom i konsekwentne ich kontrolowanie. Oraz co często pomijane, akceptowanie pewnego poziomu ryzyka, bowiem bez ryzyka na kontrolowanym poziomie nie ma innowacyjności, uczenia się i rozwoju organizacji.
Ps. Powyższy dzień jest oczywiście fikcyjnym pamiętnikiem, ale pewnie przystaje do niektórych sytuacji z życia korporacyjnego. Wiem, że duża część pracowników wkłada sporo serca w swoje obowiązki i pracuje dla idei. Wiem, że istnieją wielkie firmy, które potrafią porwać swoich pracowników. Ale istnieje też drugi koniec osi i o nim tu napisałem.