Zarządzanie procesowe to piękne idee, olbrzymi potencjał i dużo wolnej przestrzeni pomiędzy startem wdrażania, a jego końcem co oznacza, że każdy wdrażający gospodaruje tą przestrzenią po swojemu. Ale od początku… O zarządzaniu procesowym/procesami możemy mówić, gdy firma, a dokładnie jej kierownictwo, przestawi się z myślenia „od końca mojej miedzy do końca mojej miedzy” na „od potrzeby klienta do jej zrealizowania”, czy to przez produkty, czy usługi. Do tej całej struktury podłącza się wskaźniki KPI (Key Performance Indicators), ustala warunki SLA (Service Level Agreements) i biznes powinien zacząć sprawnie funkcjonować oraz zarabiać na siebie dzięki temu, że JAKOŚĆ wpisujemy bezpośrednio w procesy bez ustawiania kolejnych punktów kontroli.  Przez JAKOŚĆ rozumiemy tutaj między innymi efektywność operacyjną, czyli maksymalny zwrot ze środków zainwestowanych w proces. Filozofia efektywności operacyjnej powinna być realizowana od najniższego stanowiska operacyjnego po najwyższe stanowiska kierownicze. Całość może sprawiać wrażenie prostej , ale jednak tego typu wdrożenie nie udaje się wielu, a w zasadzie nie znam żadnej firmy, której by się to w pełni udało (oprócz szczątkowych informacji z branży automotive). Nie oznacza to jednak, że to tylko teoria o czym piszę na samym końcu.Wracając do tytułu wpisu, postaram się go zobrazować najpoważniejszymi błędami ze strony właściciela biznesu przy wdrażaniu zarządzania procesami:
  1. Zatrudnij specjalistów, utwórz strukturę departamentową, powiedz wszystkim, że to jest dla Ciebie ważne i o tym zapomnij (w terminologii wojskowej Fire & Forget).
  2. Zrób PILOTA tzn. w ramach istniejących silosów* (departamentów, działów, linii produkcyjnych) wybierz największy Twoim zdaniem bałagan , wrzuć tam „spadochroniarzy”  i daj im termin na wdrożenie zarządzania procesem.  tzn. zwiększenie efektywności, zmniejszenie ilości błędów i szeroko rozumianą optymalizację. Jeżeli „spadochroniarzom” uda się coś zmienić, to firma na pewno pójdzie za przykładem.
  3. Stosuj zasadę. Że dziś najważniejsze jest  gaszenie pożarów i ratowanie firmy przed kryzysem, na JAKOŚĆ będzie czas jak już „uratujemy” firmę.
  4. Nie zapominaj o zasadzie, że „kontrola jest najwyższą formą zaufania” i w związku z tym przede wszystkim skup się tylko na usuwaniu wciąż tych samych błędów. Nie zajmuj się szukaniem ich przyczyn.
  5. Nie zmieniaj sposobu mierzenia efektywności firmy wskaźnikami finansowymi i okołoprocesowymi typu (weszło 1000 spraw, wyszło 800, a na 200 niezrealizowanych trzeba znaleźć winnych tego stanu rzeczy). Nie ma potrzeby patrzenia na procesy w sposób JAKOŚCIOWY, czyli reagowania na pogarszające się wskaźniki w procesie wg zasady Pareto (np. ilość wadliwych elementów x w detalu Y stanowi 80% wszystkich wadliwych elementów).
  6. Nie zwiększaj budżetów na szkolenia i utrzymuj zasadę, że człowiek się najwięcej uczy na błędach.
  7. Stosuj kryterium ceny jako podstawową miarę dla swoich dostawców. Dobrą JAKOŚĆ  wyrobu końcowego w razie problemów uzyskasz u siebie.
  8. Działaj na pojedynczych programach wdrożeniowych, nie zmieniając kultury i filozofii działania całego swojego biznesu.
  9. Objaśnij swoim pracownikom, że to przede wszystkim oni odpowiedzialni są za błędy w produkcie końcowym. Oznacza to, że w razie wystąpienia błędów to będzie ich problem.
  10. Wdróż system „Od dzisiaj pracujemy bez błędów oraz szybciej” dla pracowników najniższego szczebla oraz specjalistów(efekty tego typu działań są zazwyczaj odwrotne gdyż problemy tkwią najczęściej w samym procesie, a nie w pracownikach i możliwości działań leżą poza możliwościami pracowników).
  11. Informacja o zmianie sposobu działania firmy powinna zostać w gronie Top Management ponieważ jest to strategiczna wartość firmy, a więc wysoce poufna. Wtajemniczanie pracowników w tak wrażliwą materię może być ryzykowne – niech żyją w nieświadomości, że firma już zaczęła zarządzać procesami.
Z doświadczenia wiem, że wystarczy skutecznie zastosować  tylko jeden z powyższych kroków, aby się nie udało. Jednak gdy chcemy osiągnąć sukces we wdrażaniu spojrzenia procesowego, musimy unikać powyższych działań, a w zasadzie zachowywać się odwrotnie, a i to nie zagwarantuje nam sukcesu. Na świecie są jednak przykłady organizacji, w których się to udało, jak chociażby koncern GE za czasów Jacka Welcha (w ciągu 20 lat rządów Welcha wartość rynkowa General Electric wzrosła o ponad 400 miliardów dolarów), HP (W 2010 roku druga pod względem obrotów największa firma informatyczna świata), 3M (zajmuje 101 miejsce na liście Fortune 500).  * Silos – najczęściej spotykana struktura w ramach klasycznego hierarchicznego zarządzania biznesem.
Wróć do wszystkich artykułów