Skoordynowana improwizacja, czyli commander’s intent

Nieprzewidywalność biznesu rośnie. Dla działań powtarzalnych lub rutynowych możemy organizować zespoły w procesy lub po prostu delegować ludziom zadania. Gdy obszar, w którym działamy jest przewidywalny. Ale nieprzewidywalność rośnie. Zatem możemy zaplanować kroki do zrealizowania w ramach innowacyjnego przesięwzięcia i starać się ich trzymać. Bo wierzymy, że plan jest dobry, a wykonanie powinno za nim podążać. Uruchamiamy projekt kaskadowy. Jednak nieprzewidywalność rośnie. Możemy w takiej sytuacji z grubsza zdefiniować wizję produktu finalnego i na bieżąco specyfikować najbliższe zadania. Jednocześnie możemy starać się wyzwolić w zespole inicjatywę, aby sam wskazywał lepsze kierunku prac. Staramy się być zwinni w odpowiedzi na nieprzewidywalność, która nadal rośnie. W końcu może sprecyzować wizję sukcesu, zbudować kulturę efektywnego improwizowania i gromadzić wiedzę na różnych poziomach organizacji. O tym jest poniższy tekst, o zamiarze dowódcy, choć po polsku już nie brzmi tak profesjonalnie.

Commander’s Intent jest koncepcją wywodzącą się z wojskowości. Ma ona służyć utrzymaniu sprawności oddziałów i ich współdziałania w sytuacji, gdy trzeba improwizować, bo rzeczywistość zrobiła niespodziankę. Według Wikipedii wiele armii włączyło tą koncepcję do swojej doktryny wojskowej. Ciekawy przykład przytacza artykuł z HBR, w którym opisywana jest operacja D-Day, czyli lądowanie aliantów we Francji w 1944 roku. Wzięło w niej udział 24 tysiące spadochroniarzy i 133 tysiące piechoty. Zła pogoda opóźniła rozpoczęcie całej operacji, ale nawet dzień później gęste chmury i wiatr rozrzuciły skoczków na dużym terenie. Wielu zginęło w trakcie lądowania. Ci, którzy wylądowali pośpiesznie formowali się w większe grupy pochodzące z różnych oddziałów i krajów. Mimo ogólnego chaosu  i niespodziewanych strat operacja desantowa osiągnęła część celów. Tu możecie poczytać więcej o jej przebiegu. Dodatkową korzyścią wynikającą z zamieszania było to, że siły niemieckie musiały się mocno rozproszyć, aby odpierać ataki. Właśnie dobry zamiar dowódcy i wyszkolenie podaje się za źródło sukcesu.

Zamiar dowódcy to zwięzły opis kryteriów sukcesu operacji i przyszego stanu do osiągnięcia. Z grubsza zawiera:

• powód podjęcia działań, z perspektywy cywilnej analogią jest uzasadnienie biznesowe,
• główne zadania i
• warunki osiągnięcia stanu końcowego, w cywilu analogią byłaby wizja produktu (ze swiata agile) lub product breakdown structure (z Prince2) lub cele biznesowe lub wizja firmy na poziomie strategicznym.

Celem jest wspólne rozumienie oczekiwań, aby zespół/oddział mógł twórczo adaptować swoje zachowania pod zadany cel. Ważne, że zamiar dowódcy nie opisuje sposobu, w jaki jego ludzie mają osiagnąć sukces. To już jest zbyt szczegółowy poziom. Według Wiki elementem zamiaru dowódcy może być jeszcze:

• lista kluczowych decyzji, które mogą się pojawić, tu widzę analogię w macierzy kompromisów projektowych,
• antycele, czyli nieporządane zachowania i rezultaty, w tym widzę podobieństwo do wyłączeń z zakresu,
• ograniczenia, wiadomo element project brief, czy chartera,
• stan początkowy, znajduję podobieństwo do opisu problemu bądź okazji, która dała asumpt do rozpoczęcia projektu. Na poziomie analiz strategicznych mamy do dyspozycji też analizę SWOT.

Elementem towarzyszącym skutecznemu wdrożeniu zarządzania/dowodzenia przez zamiar dowódcy jest zbudowanie kultury opartej na trzech filarach:

1. Nieformalne uczenie się z praktyki – ludzie muszą być w stanie sobie wyobrazić, z jakimi sytuacjami mogą mieć do czynienia i wypracować praktyką właściwie sposoby zachowania się. HBR podaje, że warto poddawać ich symulowanym działanion oraz do nieformalnych dyskusji na temat ostatnich wydarzeń tzw. Afer-Action Reviews, a w cywilu retrospektyw, kół jakości, burz mózgów. O ile w armii symulacje są częstą techniką dydaktyczną, czy to na poligonie, czy przy komputerze, czy w końcu w grach decyzyjnych, to w biznesie już trudniej odtworzyć warunki konkretnej jednostki organizacyjnej uwzględniające kulturę pracy, miejsce na rynu, reakcje konsumentów, czy działania konkurencji. Niekiedy korzysta się z symulacji szkoleniowych, które albo kształcą kompetencje miękkie, albo na nieco bardziej abstrakcyjnym poziomie nawiązują do danego sektora gospodarki.
2. Realizacja małych projektów – kolejnym sposobem nabierania doświadczeń oraz koordynowania improwizacji jest zwinne tworzenie niewielkich projektów dla małych zespołów roboczych/oddziałów. Intencja jest taka, aby po wykonaniu pewnej liczby projektów wytworzyła się kultura dynamicznej współpracy i komunikacji. Z drugiej strony, grupując zadania w projekty, a ludzi w doraźne i drobne zespoły, łatwiej nimi zarządzać, niż listą niepowiązanych zadań zlecanych indywidualnie każdemu człowiekowi.
3. Formalne uczenie się organizacji – czynniki środowiskowe wracają, tą mantrę powtarza PMBOK Guide w każdym swoim procesie niemal. To znaczy, że dużą część ryzyk da się przewidzieć, bo wynikają z właściwości otoczenia (kompetencji i postaw zespołu, działań konkurencji, oczekiwań klientów, możliwości i ograniczeń technicznych, regulacji itp.). Organizacja zatem powinna formalnie odkrywać wiedzę o środowisku, kumulować ją, zamieniać na procedury, instrukcje, listy kontrolne (polecam książkę Metoda czarnej skrzynki, aby zerknąć, jak to odbywa się w lotnictwie). Aby jak najwięcej niespodziewanych ryzyk stawało się deterministycznymi czynnikami środowiska.

Przykład

Wyobraźmy sobie, że firma ma zrealizować ryzykowne przedsięwzięcie. Dość złożone i nieprzewidywalne dla niej, aby dało się zrobić wiarygodny plan. Przykładowo chce stworzyć nowy system informatyczny dla korporacji. Zarząd ma pewną koncepcję i ogólne rozeznanie w rynku, ale produkt jest nowością dla nich i nie pracowali jeszcze z firmami z tej branży, dajmy na to finansowej. Przedsięwzięcie będzie trwało kilka lat, więc jest czas zbudować odpowiednią kulturę współpracy. Na koniec dodam, że firma ma środki na sfinansowanie tego przedsięwzięcia z bieżących dochodów.

Podchodząc tradycyjnie, można by zainicjować projekt, rozpisać zakres, harmonogram. Wpisać wszystko do dokumentu o nazwie plan i rozpocząć działania. W trakcie mierzyć odchylenia od planu i w ten sposób oceniać sukces. Jednak taki plan w obliczu dużej niepewności szybko by sie zdezaktualizował. Można by też podejść zwinnie, to jest stworzyć wizję produktu, systemu informatycznego, podzielić na historyjki, a te przypisać do sprintów. Jednak co z zadaniami biznesowymi. Scrum jest metodyką wytwórczą, najlepiej sprawdza się tam, gdzie trzeba wyprodukować nową funkcjonalność pojedynczego rozwiązania. A tu oprócz samego systemu mamy sporo pracy nad biznesem, w dodatku te działania biznesowe będą miały wpływ na wizję produktu.

Alternatywą może być metodyka Commander’s Intent. Zarząd może zapisać swój zamiar w postaci na przykład takiej:

• Powód – nasz aktualny rynek zaczyna się zmniejszać, w ciągu 3 lat nasze przychodu spadną o połowę. W związku z tym musimy znaleźć nowe źródło przychodów.
• Główne zadania – analizy marketingowe oraz naszych możliwości pokazały, że najlepszym wyborem będzie sektor finansowy. Głównym zadaniem jest stworzenie atrakcyjnego systemu dla banków, firm windykacyjnych, ubezpieczeniowych, lub funduszy inwestycyjnych. Należy też przeprowadzić analizę potrzeb rynku, zbudować relacje z potencjalnymi klientami, przeanalizować konkurencję oraz stworzyć marketing wokół nowego produktu.
• Stan końcowy – mój zamiar to uzyskanie 3 milionów przychodów ze sprzedaży nowego systemu i usług powiązanych za 3 lata. System musi być na tyle atrakcyjny, aby firmy finansowe chciały za niego płacić. Moim zamiarem jest również, aby firma zorganizowała działy odpowiedzialne za rozwój, utrzymanie, promocję, sprzedaż nowego systemu. Zależy mi na innowacyjności, więc to my wszyscy musimy odkryć, co jest do zrobienia przez najbliższe 3 lata i znaleźć sposób najefektywniejszego tego wykonania. Wierzę, że zadowolenie klienta przekłada się na jego regularne korzystanie z rozwiązania, częste korzystanie z rozwiązania powoduje, że staje się one niezbędne w pracy, a to z kolei prowadzi do zaakceptowania opłat za system. Moim zamiarem jest również szybkie uczenie się nas wszystkich w nowych realiach rynkowych.

W tym momencie pracownicy zaczynają się organizować. Pojawia się lista najbliższych inicjatyw i zespołów do nich przypisanych. Z czasem wypracowywana jest formuła monitorowania postępu inicjatyw i radzenia sobie z problemami.

Aby zbudować właściwą kulturę organizacji, prezes uruchamia cotygodniowe spotkania retrospektywne wewnątrz poszczególnych zespołów. Każdy zespół w piątek organizuje retro, które powinno trwać maksymalnie godzinę. Wnioski z retro są własnością zespołu, ale zespoły powinny je wdrażać w swojej własnej pracy. Zostaje wybrany jeden sprawdzony scenariusz retro, co zapewnia sprawną realizację tego spotkania w różnych zespołach.

Raz na 2 tygodnie organizowane jest spotkanie międzyzespołowe, dla uproszczenia zapraszani są na nie przedstawiciele zespołów, choć jak ktoś chce to może wpaść. Celem spotkania jest zarejestrowanie niepewnych sytuacji decyzyjnych, albo niespodzianek, które mogą się wydarzyć lub właśnie zaskoczyły jakiś zespół. Każda taka sytuacja i zdarzenie są zapisywane na tablicy wiszącej na open space oraz na współdzielonym pliku. Ważne, że zapisuje się również spodziewany rezultat takie sytuacji. Potem następuje przegląd zdarzeń i sytuacji zarejestrowanych wcześniej, którego efektem jest znalezienie podobnych sytuacji i ich pogrupowanie. W końcu krok trzeci to wymyślenie przynajmniej jednego sposobu zmniejszenia niepewności w wybranej sytuacji. Oczywiście sytuacją lub zdarzeniem są ryzyka, ale słowo ryzyko niejednoznacznie się kojarzy.

Podsumowanie

Jak widać zarządzanie przez commander’s intent połączone z budowaniem odpowiedniej kultury pracy stawiającej na przejmowanie inicjatywy w ramach zamiaru dowódcy, małe i autonomiczne zespoły, realizację wielu niewielkich projektów równolegle, krótkie ścieżki komunikacji i współpracy, może okazać się niesłychanie atrakcyjnym rozwiązaniem dla firm, które borykają się z dużą zmiennością środowiska biznesowego. Mam wrażenie, że wkrótce pojawi się ciekawa pozycja na ten temat, być może pokonująca modne ostatnio koncepcje holistyczne, czy turkusowe. Narazie nawet Amazon nie oferuje książek na ten temat z perspektywy cywilnej.

Mam wrażenie, że podejście commander’s intent, jest skonkretyzowaniem zarządzania strategicznego do poziomu pojedynczego przedsięwzięcia. Przedsięwzięcia, które może być złożone i składać się z wielu projektów, ale którego ze względu na brak wiedzy nie da się wiarygodnie zaplanować.

W końcu warto dodać kilka krytycznych uwag. Skoordynowana improwizacja może wyglądać na bardzo atrakcyjną koncepcję menadżerską. Ma bowiem kilka cech, które chwytają na rynku samorozwoju. Po pierwsze polega na osobowości mitycznego lidera. Po drugie pochwala lenistwo lidera, wszak wystarczy, żę sformułuje ogólny zamiar, a reszta potoczy się jak najlepiej. Po trzecie nie gani za chaos, wszak improwizacja jest jedyną sensowną reakcją na tak turbulentne środowisko biznesowe. Innymi słowy, uzasadnia nasz bałagan.

Tu należy wprowadzić kilka słów krytyki. Otóż dobry dowódca posiada szczegółowy plan. Bo proces planowania pozwala zebrać najwięcej wiedzy o sytuacji, gdy plan się zawali. Poza tym, jeżeli plan się jednak nie zawali, to zespół dużo, dużo, dużo sprawniej działa z planem niż bez. Stworzenie kultury pracy pozwalającej na efektywne wyegzekwowanie zamiaru dowódcy przydatne jest, gdy wszystko inne, czytaj plan, zawiedzie. Gdy nie mamy wyjścia i musimy improwizować. Jeżeli już mamy mieć chaos, to niech przynajmniej będzie deterministyczny.