Jednym ze sposobów podnoszenia efektywności pracy zespołu ludzi jest pozwolenie ludziom na samodzielne zorganizowanie się w bardziej efektywny sposób. Techniki doskonalenia efektywności zespołów znane są od czasów Starożytnego Rzymu i stosowane we współczesnych armiach, czy startupów.
Samoorganizacja zespołu to takie działania grupy ludzi, które powodują, że stają się bardziej efektywni. Współcześnie świat projektów IT mocno promuje spotkania retrospektywne w ramach zwinnych metodyk. Jednak takie techniki mają szersze zastosowania i dużo bogatszą historię.
W ostatni czwartek miałem przyjemność przedstawić prezentację na seminarium IPMA we Wrocławiu. W trakcie wykładu przeprowadziliśmy eksperyment z uczestnikami (opisany w innym artykule), który miał wykazać, że retrospektywa zachodzi nie tylko na poziomie grupowym. Okazuje się, że ludzie uczą się współpracy również na poziomie indywidualnym, obserwując współpracę innych grup. Po seminarium spotkałem się z miłymi komentarzami, co skłoniło mnie do przełożenia tematu na wpis blogowy.
Ile trwało zbudowanie obozu przez legion rzymski? Jeżeli interesuje was odpowiedź, to znajdziecie ją w artykule sprzed kilku miesięcy. Ciekawe jest jednak to, że armia rzymska nie uzyskała od razu takiej sprawności. A jedną z technik doskonalenia pracy były, jak to dzisiaj nazwalibyśmy, retrospektywy. Do czasów współczesnych zachowały się obozy ćwiczebne, gdzie legiony trenowały rozstawianie obozów. Zachowały się również listy, pamiętniki (lessons learned) i podręczniki budowania takich fortyfikacji.
Deming zaproponował swój cykl dla opisu procesu ciągłego doskonalenia jakości. To podejście zostało również zaadoptowane do doskonalenia pracy zespołów w procesach produkcyjnych w postaci kół jakości, wspólnot praktyków, czy wprowadzania kaizenów.
Gdy powstawały podejścia zwinne, włączono w ich skład spotkania retrospektywne, szczególnie w Scrum, w trakcie których zespół dyskutuje o tym, jak podnieść efektywność kolejnego sprintu.
Cechą wspólną tych podejść jest:
- dość niewielki zespół ludzi uczestniczący w powyższych działaniach, raczej kilka osób, niż kilkanaście, czy kilkadziesiąt,
- nieformalny charakter spotkania, którego rezultatem są raczej wydyskutowane wnioski i przydzielone zadania, niż pisemne analizy albo raporty nauczek,
- regularność spotkań, w trakcie których uzyskuje się drobne postępy w myśl zasady „jedno wyzwanie na raz”.
Ludzie na kilku poziomach mogą dochodzić do refleksji na temat swojej pracy:
- indywidualnym
- nieformalnym, grupowym
- formalnym grupowym
Na poziomie indywidualnym znajdujemy się cały czas. Ciągle obserwujemy rzeczywistość i wyciągamy z niej wnioski. Niekiedy robimy to bardziej systematycznie, stawiając hipotezy, gromadząc dane i analizując je. Innym razem bardziej ekspercko. Zdolność do wyciągania wniosków jest pośrednim dowodem na posiadanie przez nas rozumu.
Problem z tym poziomem jest tylko taki, że wnioski pozostają ukryte w naszej głowie i służą przede wszystkim posiadaczowi tego organu. Inni ludzie mogą z nich skorzystać, o ile ich autor będzie miał na to ochotę i czas.
Na poziomie nieformalnym grupa ludzi spotyka się i dyskutuje, jak poprawić swój los. Taki charakter mają wspomniane wyżej retrospektywy i koła jakości. Efektem spotkań może być spisany plan działania, jednak na ogół główne wnioski pozostają w głowach uczestników.
Wartością oprócz wygenerowania wniosków, jest wytworzenie wspólnego kontekstu grupy, płaszczyzny porozumienia, która dodatkowo podnosi efektywność grupy.
Czymś, co opisują metodyki takie, jak PRINCE2 i PMBOK Guide jest formalne gromadzenie spostrzeżeń w postaci raportów, dzienników. Innymi słowy zaleca się gromadzenie wiedzy w postaci dokumentów. Zakłada się, że spisana dokumentacja poprojektowa jest najwartościowszym źródłem wiedzy. Jednak w praktyce ciężko spotkać organizację, w której zespoły projektowe spisywałyby raporty. A jeżeli spisują, to aby te raporty zawierały użyteczną wiedzę, a nie spostrzeżenia typu „nic nowego nie wydarzyło się”, „projekt zgodnie z planem”. A jeżeli nawet zawierają wiedzę, aby inny je przeczytali i wyciągnęli własne wnioski. A nawet, gdy przeczytają, aby zastosowali te wnioski w kolejnych projektach, a nie uważali, że u nas to na pewno będzie dobrze, bo nasz projekt jeszcze szczególny.
Od kilku lat prowadzimy szkolenie Baza na Marsie, które przy okazji stało się ciekawym eksperymentem społecznym. Ciekawym, bo wzięło w nim udział ponad 500 osób. W ramach tego szkolenia uczestnicy budują dwie budowle. Jedną, nazwijmy ją X, bez planu, a drugą, Y, z planem. Część uczestników szkolenia najpierw buduje X, a potem Y. Zaś inni odwrotnie, najpierw Y, a następnie X. Za każdym razem celem jest zbudować je jak najszybciej, zużywając jak najmniej klocków. Okazuje się, że posiadanie planu daje podobną przewagę, jak zgranie zespołu we wspólnym zadaniu. Na poniższych wykresach pokazano czasy X i Y dla obu scenariuszy. Gdy uczestnicy najpierw budowali z planem, a później bez planu, to, jak widać, czasy były podobne. Podobnie przekroczenia klocków są mniejsze, gdy uczestnicy najpierw mieli szansę współpracować w innym zadaniu.
Podsumowując, można zauważyć, że samoorganizacja zespołu może zachodzić:
- na poziomie indywidualnym przez obserwację współpracy innych ludzi,
- na poziomie indywidualnym przez samodzielne zastanawianie się, jak lepiej przysłużyć się zespołowi,
- na poziomie grupowym przez nieformalną dyskusję
- i w końcu na poziomie formalnym przez spisywanie wniosków.
Warto też pamiętać, że techniki doskonalenia organizacji zespołu są z nami od tysięcy lat i wykorzystywane bywają nie tylko w projektach.
