Czy stanęliście kiedyś przed wyzwaniem, albo zleceniem szefa pod tytułem „zrób raport z tego projektu, żebym wiedział, o co w nim chodzi”? W organizacjach, w których powszechnie jest stosowany jakiś standard, sprawa jest oczywista. Z archiwum wyjmuje się jakiś stary raport z podobnego projektu, zmienia nazwę, aktualizuje cyferki, wstawia swoje nazwisko i gotowe. Ważne też, aby wstawić aktualną datę, żeby raport wyglądał na autentyczny.
A powaznie mówiąc, gdy mamy standardy naszą wiedzę o projekcie wtłaczamy w ten standard i wysyłamy takiego powerpoint, word, excel, ekran w systemie do zarządzania projektami lub inny rodzaj raportu.
Ale gdy nie dysponujemy standardem, ale patrzymy na owe standardy krytycznie warto wiedzieć, w jaki sposób można monitorować projekty. Poniżej postanowiłem dokonać przegląd typowych metod i posortować je od najmniej wiarygodnych i najprostszych do najbardziej zaawansowanych, ale i dających obiektywne i rzetelne informacje
Dla zilustrowania posłużyłem się fikcyjnym przykładem firmy projektowej, która ma kilka przedsięwzięć w portfelu. Ta przykładowa firma została wzięta z mojej książki Project Inc., która właśnie się pisze. Jakbyście chcieli wiedzieć więcej o jej perypetiach, to zaproszę was do lektury, gdy już się ukaże.
A więc… W najprostszym podejściu mamy do czynienia z monitorowaniem jakościowym, pozbawionym jakichkolwiek obiektywnych wskaźników. Tutaj używa się ikonek reprezentujących stany pogody lub kolorowych światełek.
Bywają one przyznawane arbitralnie według subiektywnego poczucia. W efekcie trudno podjąć konkretne decyzje. Co więcej często ikonki stają się przedmiotem negocjacji politycznych. Abstrahuję od sytuacji, gdy najpierw w projekcie wylicza się wzorami wskaźniki, a potem w zależności od przedziału ich wartości przypisuje ikonkę dla lepszej ilustracji. Tutaj mówię o symbolach oparty jeno na subiektywnym poczucie typu „sądzę, że jakoś to będzie, gdy już uporamy się z kryzysem”, „damy radę nadgonić, bo klient jeszcze nie widział rozwiązania”.
W kolejnym kroku firmy wprowadzają statusy projektów. Po opracowaniu standardowego cyklu życia projektu można uzgodnić, że statusy odpowiadają poszczególnym etapom. Jednak pojawiła się komplikacja związana z tym, że etapy regularnie się na siebie nakładają, więc i statusy stają się niejasne.
Kolejnym krokiem może być wstawienie kamieni milowych na końcach powyższych etapów i monitorowanie dat.
To jest właśnie przykład tabelki z datami pokazującymi, kiedy zmieniają się statusy projektów. To już jest krok naprzód w stosunku do identyfikowania statusów, bo można zacząć obserwować, jak zmieniają się te daty w czasie.
Jednak taka precyzja wkrótce może przestać wystarczać i pojawią się pojedyncze inicjatywy monitorowania projektów w rozbiciu nie na etapy, a na zadania. Dodatkowo warto zacząć planować i monitorować nie tylko terminy zadań, ale i liczbę etatów zaangażowanych w nie. Bowiem przydaje się wiedzieć, czy zasoby pokryją zapotrzebowanie na pracę w projekcie. Przykład dla projektu 21 może zobaczyć tutaj.
Kolejnym krokiem jest przejście na monitorowanie pracy w projektach.
W ten sposób stopniowo można przejść od subiektywnych statusów pogodowych do monitorowania pracy w zadaniach. Zauważcie, że dzięki coraz precyzyjniejszemu raportowaniu nie tylko wiemy, co się aktualnie dzieje, ale i mamy podstawy do wiarygodniejszego prognozowania oraz uczenia się o trendach występujących w projektach. Jednak, aby wejść na ten poziom, w jakiś sposób trzeba zbierać wiedzę o pracy wykonanej i pozostałej, czyli wdrożyć karty pracy. Przykładowo raz w tygodniu, co piątek, zbierać dane o wykonanej pracy w poszczególnych etapach, a być może zadaniach projektu przez każdego członka zespołu. Na starcie można użyć do tego prostego formularza w arkuszu kalkulacyjnym.
Gdy uda nam się zebrać takie karty od większości członków zespołów projektowych, to nie tylko będziemy mogli korzystać z wykresów wypalania, ale i dużo więcej. Przy kolejnym spotkaniu opowiem wam więcej na temat bardziej zaawansowanych metod kontroli projektów. Praca wykonana i pozostała jest źródłem wiedzy o realnych terminach i kosztach. Główne wyzwanie to systematyczność zbierania danych. Co tydzień musimy zbierać wiarygodne raporty od każdego.
W efekcie możemy uzyskać syntetyczną i niesłychanie precyzyjną informację zarówno o całym portfelu, jak i o pojedynczym projekcie, czy w końcu każdym zadaniu.
Oferuje to metoda wartości wypracowanej. Interpretacja tej tabeli jest następująca: CPI (Cost Performance Index) = 1 projekt w wymiarze kosztów idzie zgodnie z planem, CPI < 1 projekt jest droższy niż zaplanowano, np. dlatego, że wynajmujemy droższych ludzi, albo więcej pracy trzeba wykonać, aby zakończyć zadanie, CPI > 1 projekt jest tańszy. Analogicznie, gdy SPI (Schedule Performance Index) jest równy 1 projekt ma tempo realizacji zgodne z datami w zatwierdzonym harmonogramie, gdy SPI < 1 projekt realizowany wolniej, a gdy SPI > 1 projekt idzie szybciej, niż zaplanowano. Wskaźnik CPI i SPI informuje, jak bardzo realizacja projektu odchyla się od planu. Przykładowo CPI = 0,65 w projekcie numer 21 mówi o tym, że za pracę w tym projekcie płacicie o około 1/3 więcej niż zakładaliście, czyli prawdopodobnie na koniec koszt całkowity projektu wyniesie o około 53% więcej. Aby to wyliczyć wystarczy podzielić budżet początkowy przez CPI, czyli 0,65. W efekcie zarobicie proporcjonalnie mniej pieniędzy na tym kontrakcie. Olbrzymią wartością jest to, że te dane generujecie przez cały czas trwania projektu, więc można zareagować lub przygotować się na tak niefortunną okoliczność. A w projekcie nr 18 wskaźnik SPI = 1,1 mówi o tym, że prace postępują o 10% szybciej niż zakładano.
Podsumowując, powyższe zestawienie nie wyczerpuje metod monitorowania projektów. Przykładowo obszary zarządzania jakością i ryzykiem dopracowały się swoich wyjątkowych metod. Jednak warto pamiętać, że monitorowanie może być prowadzone na różnym poziomie dokładności i warto dostosować je do potrzeb i możliwości organizacji. Ostatni wniosek to taki, że firmy stopniowo podnoszą dojrzałość monitorowania swoich przedsięwzięć i nikt nie zakłada, że od razu rzucą się kontrolowanie pracy pozostałej czy wartość wypracowaną.
