Przez tysiące lat funkcjonowania w większych grupach udało nam się wypracować wiele sposobów organizowania się w sprawne i mniej sprawne zespoły. Kwestii samej sprawności zespołów poświęciłem jeden z poprzednich wpisów. Teraz chciałem poruszyć zagadnienie powiększania potencjału grupy ludzi przez organizowanie im właściwego sposobu współpracy. Jakie złożone zdanie, ale po kilku tysiącach lat sprawa jest dużo prostsza.
Poniżej omawiam cztery typowe podejścia do organizacji pracy zespołu.
W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że mamy kilka podstawowych sposobów organizowania się:
- ad hoc
- zadaniowy
- procesowy
- projektowy
Organizowanie się zakłada, że zespół zorganizowany działa sprawniej, niż ten nie zorganizowany. Aby uogólnić zagadnienie organizowania się, zaryzykowałbym stwierdzenie, że polega ono na odnajdywaniu w środowisku pracy zespołu powtarzalnych problemów, czynników środowiskowych, zadań, ryzyk, ograniczeń i następnie wprowadzaniu metod, technik i narzędzi, np. informatycznych, aby za kolejnym razem lepiej poradzić sobie z danym elementem otoczenia. Przykładowo zespół może pracować w kompletnych chaosie, ale co jakiś czas klient przysyła nowe zadanie i pyta „Ile wam to zajmie?”. Jest to powtarzalny czynnik – wycena czasu trwania. Zatem zespół, aby podnieść poziom zorganizowania, może wymyślić sposób dostarczania bardziej wiarygodnych estymacji albo dokonywania ich przy mniejszym wysiłku. Inny przykład grupa ludzi pracuje w jednym pokoju, ale ma zupełnie niezależne zadania, więc nie zachodzi między nimi współpraca. Jednak co jakiś czas muszą wykonać telefon, co przeszkadza pozostałym. Mogą więc wypracować regułę, że gdy dzwoni telefon, to dana osoba wychodzi z pokoju. Efekt – zmniejszenie napięć przez wprowadzenie elementu organizacji. Jeszcze inny przykład szef zespołu irytuje się, że ludzie nie robią zadań na czas, zaś ludzie narzekają, że przełożony za dużo zleca im. Wprowadzają więc poranne spotkania z przełożonym, na których omawiany jest stan wykonania bieżących zadań oraz priorytety przyszłych. Efekt – mniej stresu, lepsza terminowość prac.
Przytoczyłem powyższe przykłady, aby zobrazować, że za każdym razem organizowanie się dotyczy wprowadzenia powtarzalnej reguły, zasady, narzędzia, etc., które adresuje powtarzalne czynnik środowiska. Taka zasada, reguła, rutyna lub cokolwiek innego powtarzalnego ma za zadanie w powtarzalny sposób zwiększyć efektywność radzenia sobie z elementem otoczenia. Kluczowym słowem tutaj jest „powtarzalność„. Organizowanie się zespołu to nic innego, jak wprowadzanie wielu, czasem setek takich nawyków, zasad, technik, narzędzi, ról. Poziom zorganizowania się można ocenić przez identyfikację, ile jest powtarzalnych czynników środowiskowych, które nie są uporządkowane w takie rytuały.
Warto pamiętać, że można przesadzić. W zarządzaniu wprowadzenie nadmiarowej liczby rytuałów nazywane jest biurokracją. Piękną ilustrację biurokracji można zobaczyć na zdjęciu obok (źródło: Wikipedia). Każda taka zasada, reguła, technika kosztuje. Kosztuje jej wprowadzenie, ponieważ zespół musi się jej nauczyć, musi też oduczyć się starego sposobu działania. Po drugie kosztuje jej używanie i nie chodzi tu tylko o koszty kupna narzędzia, ale i koszty pracy. Przykładowo wypełnienie formularza raportu zajmuje więcej czasu, niż rzucenie przez pokój komentarza na temat stanu projektu. Nowy rytuał ma sens tylko wtedy, gdy:
- Koszt jego wprowadzenia i stosowania jest mniejszy niż korzyści z niego płynące.
- Nieznany jest inny tańszy lub lepszy rytuał, który mógłby go zastąpić.
To organizacja bez organizacji. Według A. Tofflera to struktura powołana na chwilę, aby rozwiązać problem i później likwidowana, czym nawiązuje do sposobu projektowego. W tym artykule podejście ad hoc utożsamiam z brakiem jakiejkolwiek organizacji. Właściwszy byłby tu cytat z Pana Tadeusza „Szlachta na koń wsiędzie, ja z synowcem na czele i jakoś to będzie”.
Tryb ad hoc jest jedynym wyjściem, gdy nie ma czasu na zaplanowanie. W tym stylu współpraca wynika z osobistego zaangażowania każdego członka zespołu. Gdy jest wysokie, ludzie będą starali się szybko reagować na pojawiające się zadania, gdy jest niskie, to nie będą robić nic. Sytuacje stanowiące zagrożenie dla życia i zdrowia, albo chociaż kariery zawodowej są dobrym przykładem sytuacji, gdy wspólny problem jednoczy zespół i automatycznie buduje wysokie zaangażowanie.
Drugim czynnikiem decydującym, czy działanie ad hoc będzie efektywne jest umiejętność zbudowania zasad współpracy, czyli szybkie przejście od modelu ad hoc do któregoś z pozostałych modeli, omówionych w dalszej części artykułu. Innymi słowy o efektywności trybu ad hoc świadczy umiejętność rezygnacji z niego. 🙂 Moim zdaniem styl współpracy ad hoc nie może trwać zbyt długo. To znaczy może, ale będzie generował napięcia między członkami zespołu i prowadził do anarchii.
Zadaniowy
W tym podejściu mamy z jednej strony zadania pojawiające się przed zespołem. Zespół musi współpracować ze względu na uzupełnianie się oraz wymienność kompetencji. Pewne zadania muszą być wykonane przez kilku członków, a w innych trzeba podjąć decyzję, kto je będzie wykonywał. Pojawiają się zatem rytuały współpracy. W trybie zadaniowym oparte są na założeniu, że zadania są raczej niezależne względem siebie. Nie budują większej całości (projekt), ani nie stanowią dłuższego ciągu dostarczania wartości (proces), a przynajmniej zespół tak ich nie postrzega. Po prostu zlecenie wpada i wypada. W efekcie podejmowanie decyzji o kolejności zadań, osobie odpowiedzialnej, sposobie wykonania jest realizowana albo demokratycznie, albo przez przełożonego.
W przypadku demokracji zespół z reguły wypracowuje zasady przydzielania zadań (taka sytuacja ma miejsce przy zastosowaniu systemu workflow, kanban), albo organizuje regularne spotkania, na których omawia, kto się, czym zajmie (np. zgodnie z scrumban).
W przypadku sterowania za pośrednictwem przełożonego mówimy o centralizacji decyzji. Wówczas to przypomina manufakturę, w której mistrz zleca i nadzoruje każde zadanie. Jeżeli zadania są częściami większej całości, to ów mistrz dba o zlecanie zadań w określonej sekwencji różnym ludziom. Za sprawność zespołu odpowiada wówczas głównie jedna osoba. W tym wariancie może pojawić się problem dostępności szefa, który ma swoje zadania, a oprócz tego ręcznie steruje pracą innych.
W trybie zadaniowym pojawia się częsta tendencja do rozpoczynania większej liczby zadań, niż można je skończyć. Zadań aktywnych, w których rozpoczęto jakieś prace jest dużo więcej niż pozwala na to produktywność ludzi. Stąd jednym z głównych celów organizacji jest ograniczanie tego zjawiska zwanego wielozadaniowością. Aby zobaczyć wpływ wielozadaniowości na termin końca, zachęcam do zagrania w nasz symulator i zaalokowanie jednego człowieka do obu zadań, a potem zagranie jeszcze raz i zaalokowanie obu ludzi po jednym do każdego zadania. Z tego powodu różne koncepcje organizacji trybu zadaniowego starają się ograniczyć pracę do sensownego poziomu, przykładowo kanban i lean wprowadzają pojęcie limitu WIP (pracy w toku), łańcuch krytyczny porządkuje zadania według dostępności wąskiego gardła, a Six Sigma mierzy produktywność przez liczenie tylko wyrobów zrobionych dobrze za pierwszym razem (bez poprawek).
Podejście zadaniowe jest dobrym punktem wyjścia do jeszcze bardziej uporządkowanych koncepcji. Otóż może okazać się, że zespół wykonuje zadania, które łączą się w większą całość. Niekiedy te zadania stanowią powtarzalne sekwencje dostarczające powtarzalne produkty lub usługi. W takiej sytuacji warto rozważyć przejście na tryb procesowy. Innym razem te zadania nie tworzą powtarzalnej sekwencji, ale budują unikatowy większy produkt. Wtedy właściwsze może być podejście projektowe.
Procesowy
U podstaw tego podejścia znajduje się założenie, że zadania, które robi zespół da się poukładać w stałą sekwencję. Zapewniam, że większość zadań da się tak uporządkować. Nawet tak wydawałoby się unikalne zadania, jak związane z wypadkami drogowymi odznaczają się powtarzalnością (źródło: Raport Policji z 2011 roku). Skoro można uporządkować zadania w powtarzalną sekwencję, to można uzyskać szereg korzyści takich, jak:
- Większa specjalizacja i doskonalenie wykonywania specjalistycznych zadań.
- Redukcja czasu przełączania się między różnymi typami zadań.
- Zbieranie danych ilościowych o efektywności procesu.
- Perspektywa całościowa przepływu wartości do klienta, a nie tylko spojrzenie na poszczególne zadania.
W tym nurcie ostatnio dominują dwie filozofie zarządzania: Lean management i Six Sigma. Obie uzupełniają się doskonale i bywają stosowane zamiennie. Podstawowym narzędziem wizualizacji procesu są: SIPOC, mapa strumienia wartości, mapa procesu, czy tabela RACI.
Przy dobrze ułożonym procesie członkowie zespołu sami wiedzą, jak podawać dalej wykonane zadanie, aby „płynęło” bez zatrzymań. Przełożony zaś skupia się na planowaniu zasobów w odpowiedzi na spodziewany popyt na pracę, pomaga doskonalić proces i kontroluje całościowe wskaźniki.
Projektowy
W końcu, gdy zadania tworzą większą całość, ale ta całość jest nowa dla zespołu i zawiera w sobie dużo niepewności, to najlepszym podejściem do organizacji pracowników stanie się projekt. Niepewność w projekcie może czaić się w różnych obszarach: w nieznanym zakresie prac, niepewnych oszacowaniach czasów i kosztów, zmiennych warunkach otoczenia biznesowego, nierozpoznanej technologii, niespodziankach generowanych przez dostawców lub klienta itd. Celem projektowej organizacji pracy jest dostarczenie całego dzieła w uzgodnionych ramach. Te ramy mogą dotyczyć terminu, kosztu, listy zadań do wykonania, norm jakościowych, satysfakcji klienta lub osiągnięcia sukcesu biznesowego. Niepewność, czyli brak wiedzy, powoduje, że zrealizowanie tych ram staje się właśnie niepewne.
Podejście projektowe oferuje dziesiątki technik, które pomagają poradzić sobie z tą niepewnością. Jedne skupiają się na bardziej szczegółowym i obiektywnym szacowaniu możliwości zespołu, np. kosztu i terminu wykonania. Inne koncentrują się na jak najszybszym nabywaniu wiedzy, czyli redukowaniu niepewności. Największym zbiorem tych technik jest PMBOK Guide, książka wydana przez PMI.
Paradoksalnie dojrzałe organizację dążą do tego, aby projekt jak najbardziej uprocesowić. Czyli starają się, aby projekt mimo swej unikalności, były realizowane jak najbardziej podobnie do siebie. Bowiem posiadanie procesów projektowych daje wielką przewagę w postaci większej przewidywalności, kontroli i możliwości wyciągania precyzyjnych wniosków na podstawie twardych danych.
W stylu projektowym wyróżnia się dwa różne podejścia: kaskadowe i zwinne. Kaskadowe zakłada istnienie hierarchii i kierownictwa, które rozdziela zadania, a następnie sprawdza ich wykonanie. Zwinne zaś zakłada płaską strukturę, grupowe podejmowanie decyzji i brak formalnych autorytetów.
