Czasem przedwcześnie, a niekiedy powoli, rzadziej zgodnie z planem. Na różne sposoby można skończyć projekt. Słowo skończyć może oznaczać zupełnie różne rzeczy dla różnych ludzi. To samo przedsięwzięcie dla jednych na końcu może oznaczać fanfary i dumny przemarsz pod łukiem triumfalnym, a dla innych wiatr hula po cmentarzu w październikowy wieczór.
Poniżej przypomniałem sobie typowe sposoby kończenia projektów, jakie można napotkać w praktyce.
Typowe sytuacje:
- Zejście na zawał – nagłe skasowanie projektu przez komitet sterujący
- Zdechły pies – powolne umieranie miesiącami
- Wyparcie – projekt? jaki projekt?! o co chodzi?
- Przedwczesny sukces
- Płynne przejście do pracy bieżącej
- I najnudniejsze – planowe zakończenie prac
Zejście na zawał to sytuacja, w której nagle ktoś stwierdza „Nie mamy czasu na takie bzdury. Zamykamy.” Często tak się dzieje, gdy kluczowy decydent uświadamia sobie, że w firmie jest prowadzony projekt bez jego autoryzacji. Gdy kilka lat temu przejmowałem biuro projektów w pewnym banku zrobiliśmy inwentaryzację aktywnych projektów. Po raz pierwszy stworzono oficjalną listę przedsięwzięć. Następnie członkowie zarządu zostali zapytani, których projektów sponsorami chcą być. Po takim przeglądzie zostało 20% projektów bez sponsorów. Nikt nie chciał się pod nimi podpisać. W miesiąc skasowaliśmy kilkanaście projektowych sierot niezależnie od zaawansowania prac, a niektóre z nich były na etapie wyboru dostawcy i negocjowania umów. To był zawał. Wbrew pozorom zejście na zawał jest metodycznym zamknięciem projektu. Pozwala uniknąć pułapki myślowej „sunken costs”, a po polsku „Tak dużo już włożyliśmy w to potu i pieniędzy. Wiem, że to beznadziejny bubel, ale szkoda, by się zmarnowało.” W konsekwencji niech ten miś zgnije, gdy go skończymy, wszak to jest miś na miarę naszych możliwości.
Zdechły pies to projekt, który od dłuższego czasu maszeruje ku klęsce, jednak każdy boi się go ruszyć. Wyobraźmy sobie wielką inwestycję, albo bardzo nagłaśnianą inwestycję, której nie da się skończyć. Bo problemy techniczne, bo mocno niedoszacowane budżety i czasy, bo brak jakiejkolwiek wartości. Co może zrobić menadżer, który ją autoryzował i popierał? Robił sobie zdjęcia na tle nieprzeciętej wstęgi i podawał ręce członkom zespołu. Teraz, kiedy już wiadomo, że to nigdy nie było wykonalne lub użyteczne, najlepszym sposobem jest dyplomatycznie odsunąć się od projektu.
„Kiedyś podjęliśmy decyzję o wydaniu tych pieniędzy na największą karuzelę świata. I jesteśmy dumni z tego, że w terminie czworo naszych dzieci zdołało się nią przejechać. Jak tylko usuniemy błędy techniczne, to na nowo ją uruchomimy. Teraz jednak chciałbym opowiedzieć państwu o naszym najnowszym dziecku – Mamucia piaskownica!” – bagatelizowanie problemu i przekierowywanie uwagi na inne tematy, to syndrom projektu radośnie pędzącego ku klęsce.
Tytułowy termin wprowadził Edward Yourdon w swojej świetnej książce „Deathmarch„. Tam też znajdziecie szczegółowy opis, jak zachowują się ludzi w takim projekcie, nie tylko wspomniany przeze mnie sponsor. Najważniejszy wniosek jest taki, że przy tym typie zamknięcia, na końcu i tak pozostaje kierownik projektu, który okazuje się winny wszystkiemu. Dla firmy najlepiej byłoby, gdy odszedł, bo wtedy zwali się winę na niego i po oczyszczeniu organizmu z ropiejącego wrzodu będzie można rzucić się na nowe wyzwania.
Wyparcie pojawia się wtedy, gdy temat projektu nagle znika z agend spotkań. Okazuje się, że nikt nie ma czasu o nim pogadać. To może być związane z marszem ku klęsce, ale też z nagłą zmianą układu sił w organizacji, np. prezes sponsorujący dany projekt odszedł z firmy, a nowy nie zna się na tym, albo nie chce w razie sukcesu oddawać staremu glorii. Jeżeli projekt jest uzasadniony biznesowo i wykonalny, to głupio go kasować. Ale gdyby nieopatrznie okazał się sukcesem, to niewłaściwe byłoby chwalenie byłego sponsora. Zatem postanawia się, niewerbalnie, ignorować fakt istnienia projektu, może sam umrze z braku konstruktywnych decyzji. Bowiem projekty, jak wody, potrzebują decyzji. Bez decyzji giną z pragnienia.
Przedwczesny sukces pojawia się, gdy przed zakończeniem prac obwieści się koniec, wypije szampana, rozda premie, bukiety i całusy, a następnie zapomni, że ostatnie 10% zakresu projektu zabiera zazwyczaj 90% czasu. Paradoks polega na tym, że właśnie w tych ostatnich 10% może ukrywać się większość problemów zamiatanych od dłuższego czasu pod dywan. A kto ma ochotę rozmawiać o problemach, gdy miesiąc temu na konferencji prasowej lub spotkaniu firmowym ogłoszono koniec prac. Obwieszczenie przedwczesnego sukcesu może skutecznie wyeliminować rzeczywisty sukces. Aby nie wyjść na niewiarygodnych menadżerowie mogą starać się ukryć niedostarczony zakres i związane z nim koszty.
Płynne przejście do bieżących zadań zdarza się często przy projektach wdrożeniowych, gdy zespół najpierw dostarczał nowe usługi i infrastrukturę, a następnie zaczyna z niej korzystać. To naturalne przesunięcie obowiązków projektowych do obszaru procesowego. Generalnie zauważam tu jeden poważny problem, gdy kierownik projektu jest jedyną osobą, która może realizować zadania na dostarczonej infrastrukturze (narzędzia, maszyny produkcyjne, komputery). Wtedy pojawia się presja, aby wspierał dany obszar nawet po projekcie. A jeżeli nie chce wspierać, to zawsze można wmówić, że projekt się jeszcze nie skończył, bo nie wszystko jest przetestowane lub trzeba wypuścić 68 próbnych partii produktów. W takim podejściu zazwyczaj brakuje również podsumowania nauczek poprojektowych.
Zdarza się czasem sytuacja odwrotna, że zespół wręcz nie chce się rozstawać z projektem i sam będzie udawał, że projekt wciąż się toczy. W rzeczywistości zaś będzie realizował procesy na dostarczonej infrastrukturze. Gdy sponsor tego nie wychwyci, to zespół może latami brać budżet na taki „projekt”.
Planowe zakończenie prac jest najmniej ciekawe. Zespół weryfikuje zakres, klient potwierdza odbiory, następnie organizowana jest sesja analizy wniosków z projektu i pisany raport poprojektowy. Jeżeli były zakupy, to weryfikowana jest dokumentacja kontraktów. Na koniec całość zostaje zarchiwizowana w systemie zarządzania projektami. I ludzie przenoszą się do nowych zadań.
Ale ponieważ takie podejście jest nudne, to moim zdaniem rzadziej się zdarza 🙂
