“Ludzie nie chcą dzielić się wiedzą. Gdyby tylko wykorzystać potencjał pracowników, bylibyśmy liderem. Nasi ludzie nie chcą myśleć. Zamykają się w swojej szufladce i nie interesuje ich, co się dzieje w całym procesie.” Takie stwierdzenie często można usłyszeć w różnych organizacjach. Sam spędziłem kilka lat na badanie sposobu zarządzania wiedzą w dużych przedsiębiorstwach i dochodziłem do podobnych wniosków, że główną przeszkodą w dzieleniu się wiedzą jest motywacja pracowników. Czy na pewno tak jest?

Ostatnio uświadomiłem sobie, że sytuacja niekiedy wygląda wręcz odwrotnie. Ale od początku. Po co pracownikom wiedza?

Odpowiedzi może być wiele, przykładowo, aby bezbłędnie wykonać powierzone zadanie w możliwie najkrótszym czasie, ale nie tylko, bo:

  • Aby nie być przyłapanym przez szefa na nieznajomości, super ważnych detali. Im wyższy poziom menadżera, tym więcej detali do zapamiętania. Typowy dyrektor czasem musi wiedzieć, co robi codziennie jego 100 podwładnych, bo prezes może na wyrywki przepytać.
  • Aby zdać certyfikat, który da szansę rozwoju w tej lub zupełnie innej organizacji.
  • Aby uniknąć potknięcia, które zaowocuje złym okiem przełożonego. O złym oku można by pisać dłużej, tu warto wyjaśnić, że to tak, jakby poczucie winy w rodzaju “niedobry piesek” utrzymywało się przez dwa tygodnie.
  • Aby zabłysnąć na forum i zasłużyć się.
  • Aby uniknąć siedzenia po godzinach na koniec projektu.
  • Aby wiedzieć, skąd wieje wiatr w trakcie zmian organizacyjnych i kto najpierw powinien być iskany, albo na jakim spotkaniu się nie pokazywać. Dla ilustracji polecam artykuł Zwierzę korporacyjne.
  • W końcu dlatego, że napotkaliśmy problem i jeżeli go nie rozwiążemy do rana, to właściwie nie będzie rana.

Powodów może być wiele. Generalny wniosek jest taki, że dla przetrwania, realizacji osobistych potrzeb, lub dlatego, że ktoś poprosił o pomoc, musimy przeskoczyć swoje braki kompetencyjne. Toteż, by tego dokonać konieczne jest uzyskanie wiedzy, zaś najbardziej oczywistym źródłem są koledzy. Robiono kiedyś badania na jednej z zachodnich uczelni i okazało się, że odległość od kolegi jest często ważniejszym kryterium doboru źródeł wiedzy, niż fachowość. Kiedyś prowadziliśmy wdrożenie systemu zarządzania wiedzą. System został wypchany algorytmami analizy języka naturalnego, funkcjami ułatwiającym utrzymanie i prezentację wiedzy oraz kilkoma tysiącami odpowiedzi na merytoryczne tematy. Po zakończeniu wdrożenia na pytanie w placówkach: “Co robi nowy pracownik, gdy nie wie, na jakich zasadach sprzedać produkt?” padała odpowiedź: “Idzie zapytać starszego kolegę.”

Władza oparta na posiadaniu wiedzy wynika z kilku rzeczy, np.:

  • Poczuciu, że jest się guru, magiem, który umysłem potrafi zamrozić lawę, albo uruchomić zepsuty serwer.
  • Asymetrii, ja wiem, że ty nie wiesz, czegoś, co ja wiem, a jest to niezbędnie konieczne. Pamiętam pewnego fachowca, który od 10 lat rozwijał system, zupełnie go nie dokumentując. Duża organizacja, w której ów system był centralnym repozytorium wszystkich transakcji, nie była w stanie w żaden sposób wpłynąć na pracę tego pana.
  • Wdzięczności – dzielenie się wiedzą bywa traktowane jak wirtualna waluta. Pomagając innym, zbieram punkty wdzięczności, które mogą się przydać w przyszłości. Dużo łatwiej prowadzi się projekty, gdy ma się zbudowane relacje w organizacji.

Zatem pracownicy budują swoją pozycję, opierając się na fachowości oraz każdego dnia potrzebują, czegoś się dowiedzieć. Publiką dla naszej eksperckości są inni, podobniej jak inni są najłatwiej osiągalnym źródłem informacji. Problemem w organizacjach jest, coś innego.

Firmy nie wyciągają wniosków z takiego dzielenia się wiedzą. Ono zachodzi tysiące razy przy ekspresach do kawy, na przerwach na papierosa (znałem ludzi, którzy mimo, że nie palili, to chodzili na takie przerwy, aby nie wypaść z nieformalnego obiegu), na korytarzach, albo na spotkaniach w pubie. Ta wiedza jednak zwykle nie wrasta na poziom organizacyjny. Nie staje się zbiorem informacji, który może być w dowolnym momencie wykorzystywany przez innych pracowników. Nawet, jeżeli uda się wyekstrahować taką wiedzę, to chęć zapoznania się z nią przez innych ludzi bywa niewielka. We wspomnianym wyżej wdrożeniu systemu zarządzania wiedzą jedynie 6% informacji została przeczytana chociaż raz przez kogoś innego mimo, że były swobodnie dostępne w systemie.

Wydaje się, że Google zmienia nawyki pytania znajomych o poradę, przykładem jest syndrom Doktor Google, czyli zjawisko samodiagnozowania się ludzi za pomocą tej wyszukiwarki. Ponadto takie serwisy jak stackoverflow, czy elektroda skutecznie wspierają rozwiązywanie problemów technicznych. Zatem możliwe, że nawyki dotyczące poszukiwania wiedzy w korporacjach ulegną zmianie i wygodniej będzie wyartykułować swoją wiedzę po to, aby organizacja mogła ją wielokrotnie udostępniać pozostałym pracownikom.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This