Techniki zarządzania portfelem projektów rzecz jasna stają się użyteczne dopiero, gdy skala projektów lub zasobów przekracza możliwości analityczne i zarządcze jednego człowieka. Gdy jest ich na tyle dużo, że firma zaczyna się gubić w tym, co robi, w jakiej kolejności, co jest strategicznie ważne, a co nieco mniej, warto spojrzeć na projekty z perspektywy portfela.
Tutaj możesz przeczytać pierwszą część tekstu.
1. Pierwsze pytanie, jakie należy sobie zadać, to na czym polega biznes mojej firmy. Projekty są narzędziem do realizacji tego biznesu. Generalnie dzieli się firmy na dwa rodzaje: te, które zarabiają na sprzedaży zakresu projektów (konsultingowe, informatyczne, szkoleniowe, budowlane) i te, które zarabiają na usługach lub produktach, a projekty jedynie podnoszą ich innowacyjność, wprowadzają w nowe kanały dystrybucji, poprawiają pozycję rynkową, obniżają koszty (wszystkie pozostałe firmy).
Należy jednak doszczegółowić tą analizę. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest głównym czynnikiem decydującym o wielkości rezultatów uzyskiwanych z projektów, innymi słowy, co decyduje o optymalności portfela projektów. Ujmując to jeszcze inaczej, jaka będzie nasza strategia optymalizacji, na czym się będziemy skupiali w pierwszej kolejności. Mogą to być różne czynniki: wybrany zasób, określone ryzyko, terminowość.
Przyjmijmy, że celem optymalizacji jest jak najszybsza, niekoniecznie najtańsza, realizacja projektów. Mamy do dyspozycji pewną pulę zasobów o różnych kompetencjach, które powinny wykonać, jak największą liczbę projektów w roku.
2. Jednym z ważnych elementów projektowego know how firmy jest tzw. cykl życia projektów. Cykl życia to nic innego, jak etapy, z jakich składa się typowy projekt i ich specyfika. Patrząc na projekty z perspektywy cyklu życia, zaczynamy dostrzegać w nich podobieństwa. Okazuje się, że etap planowania zwykle trwa tyle samo, np. miesiąc. Etap projektowania opóźnia się o przynajmniej 2 tygodnie. Negocjacje umów szacujemy na 2 tygodnie i zawsze trwa to przynajmniej 3 miesiące. Zaś na etapie implementacji mamy zawsze problem z wąskim gardłem. I właśnie narzędziem optymalizacji liczby projektów kończonych w roku jest przede wszystkim optymalizacja i ochrona wąskiego gardła.
Wąskie gardło to najbardziej krytyczny zasób w portfelu. Oznacza to, że popyt na niego w największym stopniu jest niezaspokojony, a każdy dodatkowy dzień pracy powoduje największe opóźnienia. Pracę krytycznego zasób w najmniejszym zakresie daje się nadrobić w razie opóźnień.
W krótkim okresie czasu różne zasoby mogą okazywać się krytyczne. Potrzeba chwili może sprawić, że jest duży popyt na analityków z działu A, awaria w obszarze X, że na technologów z działu B. Firma jednak musi przeanalizować i umówić się, który zasób długofalowo jest najbardziej krytyczny. Moje doświadczenie pokazuje, że długofalowy krytyczny zasób zmienia się w skali kilku lat i dopiero po zadziałaniu jakiś czynników makro. W idealnej sytuacji, gdy efektywność portfela projektów będzie nam rosła, pojawienie się nowego długofalowego krytycznego zasobu może być pośrednim dowodem większej przepustowości portfela.
To tak, jakby mieć rurę z dwoma zaworami, jednym mocno przykręconym, a drugim mniej. Gdy zaczniemy lać wodę szeroką strugą, z drugiego końca będzie wylewać się tylko mała strużka. Głównym winowajcą będzie pierwszy zawór. Kiedy odkręcimy pierwszy mocniej, woda będzie intensywniej wydobywać się z rury. Wzrośnie jej przepustowość. Jeśli będziemy chcieli jeszcze więcej wody przelewać, będziemy musieli jednak zacząć krecić drugim zaworem, który dotąd wydawał nam się optymalnie odkręcony.
Efektywność portfela projektów można mierzyć zyskiem z projektów przeliczonym na jeden dzień pracy krytycznego zasobu. Przykładowo projekt, który kosztuje 100 osobodni, ale tylko 20 osobodni krytycznego zasobu, i daje nam 100 000 zł., będzie wart 5 000 zł. za dzień pracy wąskiego gardła. Natomiast projekt, który również kosztuje 100 osobodni, ale aż 50 – krytycznego zasobu, i zwróci się na poziomie także 100 000 zł., będzie dla nas warto tylko 2000 zł.
Tak skonstruowany wskaźnik wartości projektu, będzie podstawowym kryterium przy selekcji projektów, ale o tym w kolejnej części.
