Zastanawiając się jak po raz drugi podejść do wdrożenia procesu zarządzania ryzykiem projektowym w pewnej bliskiej mi organizacji, przyszło mi do głowych, że musimy sobie odpowiedzieć najpierw: po co to robić.

Przedruk artykułu z ManagerPoint z 2008 roku.

Powody formalnego zarządzania ryzykiem w projektach mogą być takie (przynajmniej moim skromnym zdaniem):

1. Kontrola problemów w projektach przez nadzór projektów, zwykle komitet sterujący.

Ten powód wynika z potrzeb jednostki, która płaci za projekty lub wymaga stosowania określonych standardów. Takiemu nadzorowi łatwiej jest monitorować duży portfel projektów, skupiając się jedynie na faktycznych i potencjalnych odchyleniach od przyjętych planów bazowych, tzw. zarządzanie przez wyjątki. Wówczas nie zastanawia się, co zrobiono w projekcie w ostatnim okresie, tylko, jakie decyzje należy podjąć, aby projekt wrócił na zaplanowane tory.

2. Eskalacja problemów w projektach w górę by uzyskać przeciwdziałanie albo przerzucić odpowiedzialność za ryzyko.

W tej sytuacji zgłaszający lub koordynujący proces ryzyk zmuszony jest złożyć wniosek o wsparcie w zapobieżeniu lub minimalizacji ryzyka do innej jednostki. Formalny proces zarządzania ryzykiem staje się wówczas kanałem komunikacji. Powodem dla komunikowania ryzyk bywa też niekiedy chęć zabezpieczenia się przed obciążeniem winą za nie. Taki członek zespołu projektowego zdaje się mówić: “no, trzasnęło! ale ja od początku mówiłem, że się nie uda, więc to innych wina!”. Mało konstruktywne, ale można napotkać firmy, w których tak to działa. 🙂

3. Bezwład decyzyjny i trwanie w czasie realizacji przeciwdziałań i planów awaryjnych.

Zdarza się, że wdrożenie przeciwdziałania wymaga czasu. Podobnie czasu może wymagać przygotowanie planu awaryjnego. Działanie z wyprzedzeniem, czyli planowanie reakcji na ryzyka, pozwala zaoszczędzić cenny czas, gdy awaria jest blisko lub gdy już wystąpiła. Problemem oprócz braku czasu, może być niedostępność zasobów potrzebnych do poradzenia sobie z ryzykiem, akurat w chwili, gdy wystąpi.

4. Wykorzystanie wiedzy o problemach i skuteczności przeciwdziałań w innych projektach.

Chyba jedną z większych korzyści formalnego zarządzania ryzykiem jest dzielenie się wiedzą. Przewrotnie nie pomoże to projektowi, w którym ryzyko wystąpiło, ale może uratować kolejne projekty, w których wystąpi podobna sytuacja. Problemem jest to, że często kolejne projekty realizują inni ludzie, którzy nie zderzyli się z danym problemem. Zatem wiedza o możliwych problemach i skuteczności przeciwdziałań często może okazać się bezcenna.

5. Zwiększenie komunikacji w zespole dot. identyfikacji problemów.

Formalny proces zarządzania ryzykiem projektowym może zachęcić, szczególnie w większych zespołach o silniejszych barierach komunikacyjnych, do zaangażowania się w identyfikację ryzyk. Dzięki niemu kapitan statku (czytaj kierownik projektu) zamiast jednej pary oczu może dysponować wieloma, co znacznie ułatwia ominięcie raf i gór lodowych (w zależności, po jakich wodach żegluje). Wydaje mi się, że należy sobie też odpowiedzieć, w czyim interesie leży zgłoszenie ryzyka i kto ma podjąć decyzję na podstawie informacji o ryzyku. Jeżeli na wejściu procesu brak osoby, która czerpałaby korzyść z dostarczania informacji o ryzykach, a na wyjściu nikt nie korzysta z takiej wiedzy, to powstaje pytanie, komu ów proces ma służyć, kto będzie zmotywowany do jego realizacji.

Podsumowując, nieuwzględnienie powyższych czynników powoduje (nomen omen) ryzyko, że wdrożenie całego procesu może skończyć się niepowodzeniem lub jedynie częściowym sukcesem. Takie przemyślenia przyszły mi do głowy, gdy po raz drugi przymierzałem się do wdrożenia tego procesu w bliskiej mi organizacji. Za pierwszym razem powodem uruchomienia go była potrzeba nadzoru, aby być na bieżąco z problemami w projektach (punkt 1). To nie zadziałało m.in. dlatego, że na wejściu zabrakło zmotywowanych osób do zgłaszania ryzyk. W drugim podejściu pojawiła się potrzeba zgłaszania ryzyk ze strony jednego z głównych wykonawców prac w projektach, któremu opóźnienia pojawiające się przed jego pracami, powodują kumulację opóźnień na jego pracach. Wygląda to, jak typowe zjawisko z teorii ograniczeń – krytyczny zasób nie ma na czas podawanych produktów do przetworzenia. W związku z tym przyszło mi do głowy, żeby skupić się tylko i wyłącznie na jednej kategorii ryzyk – wpływających na ten krytyczny zasób.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This