Opisana w książce o tym samym tytule metodyka pięciodniowego sprintu jest szczególnym przypadkiem. Nie nadaje się na prowadzenie projektów od początku do końca. Dedykowana jest jedynie to rozwiązywania wyjątkowo trudnych problemów takich, jak najważniejsze założenia nowego produktu, albo ograniczenia technologiczne.
Wyjątkowo duży problem to taki, nad którym musi skupić się cały zespół i który stanowi blokadę w dalszej realizacji projektu. Nie ma sensu stosować metodyki pięciodniowego sprintu do bieżących prac.
Artykuł jest fragmentem książki Bardziej niż Agile będącej w trakcie druku: https://onepress.pl/ksiazki/bardziej-niz-agile-marcin-zmigrodzki,baragi.htm#format/d
Podejście to zakłada, że w ciągu tygodnia zespół jest w stanie rozwiązać trudny problem, o ile zastosuje dość rygorystyczny podział prac.
Poniedziałek
W poniedziałek należy stworzyć mapę problemu oraz wyznaczyć cel. Mapa problemu to diagram przyczynowo-skutkowy obrazujący główne wymagania i ograniczenia, a przede wszystkim miejsce ich konfliktu. Wygląda mniej więcej tak, pokazałem to na przykładzie poradni prawnej online.
Rys. Przykład mapy problemu dla portalu prawnego online.
Muszę zaznaczyć, że powyższa mapa problemu odzwierciedla stan prawny na rok 2019. Od tamtego czasu sporo zmieniło się w świecie adwokatów i radców. Dodam, że powyższy problem został rozpracowany jednak zajęło to dużo więcej niż tydzień i wymagało wielu iteracji i eksperymentów. Nie sądzę, aby samo wdrożenie metodyki pięciodniowego sprintu znacznie przyspieszyło jego rozwiązanie. Główną barierą bowiem był brak wiedzy o środowisku prawnym, który skutkował brakiem dobrych pomysłów.
Konwencja jest taka: po lewej stronie mapy wpisujemy aktorów uczestniczących w problemie, kolejne bloku to zdarzenia lub działania, które oni wykonują. Łączymy je strzałkami aż dotrzemy do miejsca, gdzie występuje problem.
How Might We (HWM)
Elementem przygotowania mapy problemu może być ćwiczenie “How might we” / “Jak moglibyśmy”. Uczestnicy spotkania otrzymują karteczki samoprzylepne. Za każdym razem, gdy uczestnik spotkania usłyszy coś interesujące, albo po prostu przyjdzie mu coś do głowy w sprawie problemu, zapisuje to na karteczce w formie pytania “Jak moglibyśmy…”. Na przykład dla powyższej mapy to mogłyby być: “Jak moglibyśmy zidentyfikować najlepszego prawnika do danej sprawy?”, “Jak moglibyśmy przekonać klienta, żeby założył konto na naszym serwisie?”, “Jak moglibyśmy przepuścić płatność za poradę prawną przez nasz serwis?”.
Następnie, w pewnym momencie karteczki są zbierane ze stołów i przyklejane do tablicy na ścianie. Tych notatek może pojawić się dziesiątki, więc dobrym pomysłem jest ich uporządkowanie. Porządkować można przez przeklejenie podobnych notatek koło siebie i nazwanie tych grup jakoś sensownie.
W efekcie możemy otrzymać ścianę wyglądającą mniej więcej tak:
Rys. Przykład tablicy z pogrupowanymi kartkami.
Wreszcie przychodzi poraz na priorytetyzowanie karteczek. Tutaj sugeruje się metodę N/3. Po prostu każdy członek zespołu bierze markera i zaznacza trzy kropki na dowolnych karteczkach, które mu się podobają. Gdy wszyscy zaznaczą, zlicza się kropki i ta z ich największą liczbą wygrywa.
Na koniec poniedziałku zespół powinien postawić sobie jasny, istotny i trudny cel tego tygodnia.
Wtorek
We wtorek zespół opracowuje konkurencyjne rozwiązania. Elementem tego dnia jest zbieranie informacji z otoczenia. Następnie każdy członek zespołu otrzymuje kilka minut, aby opowiedzieć o wymyślonych rozwiązaniach. To przypomina nieco burzę mózgów, ale rozciągniętą na wiele godzin, pozwalającą w skupieniu opracować pomysł i pomijającą przekrzykiwanie się na sali. Czyli w sumie to nie jest burza mózgów.
Autorzy książki Pięciodniowy sprint sugerują, że każda prezentacja powinna zająć do trzech minut, ale musi być wcześniej dobrze przemyślana. Idealnie, gdy prezentacja demonstruje rozwiązanie, a nie tylko o nim opowiada.
Te rozwiązania nie muszą od razu adresować całości. Mogą być jedynie cząstkowe. To dopiero z tych kawałków może okazać, że powstanie rewolucyjny produkt lub technologia.
Efektem wtorku jest przygotowanie szkicu rozwiązania. Na przykład stron WWW, ekranów systemu, głównych części składowych produktu, modułów technologicznych itd.
Pokój, w którym pracuje zespół stopniowo zapełnia się bazgrołami na ścianach i o to właśnie autorom chodzi. O zanurzenie zespołu w problemie.
Środa
W środę prowadzona jest dyskusja nad wyborem najlepszego rozwiązania spośród znalezionych. Zakłada się, że po wtorkowej eksplozji innowacji, następuje środowa redukcja.
Znowu dzień zaczyna się od rozlepiania rozrysowanych koncepcji rozwiązań na ścianach. Autorzy przywołują tu metaforę muzeum sztuki. Członkowie przechadzają się po pokoju i komentują pomysły. Następnie zaczynają o nich rozmawiać i po nich kreślić. Znowu mogą kropkami zaznaczać ciekawe miejsca, w ten sposób powstać może mapa cieplna prototypu.
Efektem środy jest decyzja o kształcie prototypu. Grupa dobiera rozwiązania wykonalne i pasujące do problemu.
Aby lepiej objaśnić interakcję użytkownika z prototypem, autorzy sugerują zastosowanie scenorysów. Analogicznych do tych, które stosowane są przy projektowaniu interface użytkownika albo w metodzie Design Thinking. Scenorys (ang. storyboarding) to technika, w której klatka po klatce rysuje się zachowanie użytkownika w interakcji z rozwiązaniem, np. ekranami witryny internetowej.
Czwartek
W czwartek na podstawie najlepszego rozwiązania konstruuje się prototyp. Celem prototypu jest jak najszybsze zebranie informacji zwrotnej od potencjalnych użytkowników. Autorzy przytaczają dobrze obrazujący wartość prototypowania wykres.
Rys. Porównanie czasu wymaganego do testów dla tworzenia prototypu i gotowego rozwiązania (opracowanie własne za Knap 2017).
Jak widać na powyższym schemacie wiarygodność rozwiązania wystarczającą do tego, aby otrzymywać wartościowe reakcje od użytkowników można dużo szybciej uzyskać przez przygotowanie prototypu, który tylko udaje końcowe rozwiązanie.
Większość dnia czwartego zajmuje konstruowanie prototypu. To tylko jeden dzień dla zespołu, ale dużo zależy od tego, jak definiujemy prototyp. Hackathony trwają po 24 godziny i potrafią zaowocować wieloma kreatywnymi prototypami. Prototypem może być tekturowe pudełko z zamocowanymi detalami albo prezentacja w Powerpoint. Ważny jest wiarygodny efekt dla użytkownika końcowego.
O 15 w czwartek warto przerwać prace i przystąpić do wewnętrznego testowania prototypu. Zespół sprawdza spełnienie wymagań względem scenorysu oraz ogólne wrażenie oczami użytkownika.
Piątek
Wreszcie w piątek przeprowadza się testy na końcowych użytkownikach. Zespół ma gotowy prototyp i zaprasza potencjalnych użytkowników końcowych. Ciekawe spostrzeżenie przytaczają autorzy przypisywane Jakobowi Nielsenowi. Otóż wraz z dodawaniem kolejnych użytkowników coraz mniejsza jest szansa na uzyskanie nowych spostrzeżeń. Na osi kosztu próby i wartości spostrzeżeń optymalnych punktem jest pięciu respondentów. “85 procent problemów daje się zaobserwować po zaledwie pięciu rozmowach.”
Przy pięciu użytkownikach piątek można podzielić na pięć godzinnych wywiadów na temat ich wniosków z obserwacji lub używania prototypu.
Wywiady mogą opierać się na otwartych pytaniach “Co jest twoim największym problemem?”, na zadaniach “Załóżmy, że chcesz wykonać taką operację. Jak się do tego zabierzesz?”, na wnioskach z obserwacji zachowań.
Warto w trakcie całego piątku robić notatki i to każdy członek zespołu powinien notować niezależnie, aby zebrać maksymalny zbiór konkluzji.
Zespół
Zespół wykonawczy powinien mieć maksymalnie 7 osób, czyli mniej niż w Scrum, co jest zaskakująco zbieżne z wnioskami z moich wywiadów, gdzie typowa liczba osób w zespole eksploracyjnym to było około 5 osób.
Pięciodniowy sprint zakłada zastosowanie konkretnych ról w zespole. Potrzebny jest Decydujący, którego bliską analogią jest rola Product Ownera w Scrum albo Sponsor w tradycyjnym podejściu do projektów. Decyduje on o priorytetach i kierunku rozwoju projektu. Dla organizacji tą rolę pełni zwykle kluczowy menedżer, czasem nawet na poziomie zarządu.
Kolejną pożądaną rolą jest Mediator. To osoba, która odpowiada za rozwiązywanie sporów w zespole, zapewnienie, aby zadania doprowadziły na koniec do realizacji celów, moderację spotkań. Przez analogię można by stwierdzić, że Mediator to połączenie Scrum Master z Kierownikiem Projektu.
Oprócz decydującego w zespole powinni znaleźć się eksperci z różnych obszarów obejmujących problem.
Autorzy pięciodniowego sprintu schodzą na dużo niższy poziom szczegółowości, bo proponują precyzyjną organizację dnia. Powinien on być podzielony na kilkugodzinne bloki pracy przecinane krótkimi przerwami na e-maile i jedzenie. Zakłada się, że zespół w pełni poświęca się danemu projektowi i jest odizolowany od innych wyzwań. Więcej, sugeruje się radykalną izolację włącznie z odłożeniem wszelkich urządzeń elektronicznych.
Podsumowanie
Tak, jak na wstępie tego rozdziału zaznaczyłem, pięciodniowy sprint przeznaczony jest dla specyficznych zastosowań. Wyobrażam sobie, że stosuje się go na starcie projektu, a potem zespół raczej płynnie przejdzie do pracy bieżącej na przykład zgodnie z kanban.
Albo pojawia się, gdy firma ma dylemat, czy w ogóle uruchomić projekt nowego produktu i chcesz w tydzień go zwalidować.
Na plus można zaliczyć bardzo szczegółowe rozpisanie, jak stosować pięciodniowy sprint. Autorzy nawet dostarczyli listy kontrolne, aby wdrażający tą metodę nie pominął żadnego istotnego punktu.
Słabością jest, co powiązane z poprzednim spostrzeżeniem, niska elastyczność tej metodyki. Warunki brzegowe: 5 dni, 100% poświęcenia, konkretne kroki, cały zespół, są dość wymagające. Wyobrażam sobie też, że w niektóry projektach eksploracyjnych czas zbierania informacji zwrotnej może być dużo dłuższy niż jeden dzień. Jeżeli prowadzimy projekt medyczny, to gromadzenie informacji od pacjentów może zająć nawet miesiące, jeżeli tworzymy nowe urządzenie, to samo ściągnięcie komponentów może zabrać kilka tygodni. Zatem w wielu przypadkach zamknięcie się w tygodniu nie jest realne.
Knap J., Zeratsky J., Kowitz B.: Pięciodniowy Sprint. Rozwiązywanie trudnych problemów i testowanie pomysłów, Helion 2017.
