pmbok guidePMI® regularnie publikuje kolejne wersje swojej sztandarowej pozycji, jaką jest PMBOK® Guide. Oprócz aktualizacji treści znamiennym zjawiskiem jest jej rosnąca objętość. Według moich luźnych szacunków co wersję przybywa okolo 100 stron. W ostatniej wersji zmniejszono wręcz gramaturę papieru, aby dało się tą cegłę, jakoś wziąć do ręki. Myślę, że wersja dziesiąta śmiało będzie mogła służyć jako blokada kół w Boeingu 777, gdy stoi na pasie albo narzędzie obronno-zaczepne, o ile ktoś da radę tym cisnąć wystarczająco daleko.

Oczywiście daleki jestem od posądzania autorów tego kompedium o złośliwość. Po prostu do książki dołączane są kolejne praktyki, techniki i narzędzia, które popularyzują się w świecie zarządzania projektami. Jednak taka obfitość ma swoją ciemną stronę, książka jest podstawą do egzaminu PMP®, chyba najlepiej rozpoznawalnego certyfikatu w branży projektowej i niestety nowe treści oznaczają podniesienie poprzeczki dla kandydatów.

Aktualna wersja szósta ma około 800 stron brutto, po odjęciu indeksu, podziękowań, wstępu, spisu treści etc. pozostaje około 720 stron netto. To całkiem spory materiał i uważam to za głęboko niesprawiedliwe, że sam zdawałem PMP na podstawie ok. 400 stron. Oczywiście niesprawiedliwe dla dzisiejszych kandydatów, nie dla mnie :D. Zatem warto zadać pytanie, czy należy się bać nowej wersji, jak daleko idące zmiany wprowadzono do jej struktury.

Pierwsze spostrzeżenie, jakie nasunęło mi się, to że PMBOK Guide wcale nie jest zbiorem najlepszych praktyk. Tytułowa książka jest zbiorem najbardziej popularnych praktyk, które niekoniecznie są najlepsze, choć wiele z nich faktycznie można uznać za takie. Szczególnie, że trudno ocenić, która praktyka jest najlepsza i na jakiej podstawie. Jednak to zagadnienie jest nadaje się na osobny wpis.

Wracając do zmian w PMBOK® Guide wersja szósta, główne źródło przyrostu objętości książki leży w dodaniu metod i technik zwinnych. Ale zmian jest więcej, poniżej omawiam najistotniejsze z nich.

Ujednolicenie inputów i outputów. Inputem jest dokument, który może przydać się w określonym procesie. Inputy są outputami innych procesów albo pochodzą spoza projektu, np. ze strategii. Outputy są dokumentami pochodzącymi z procesów, jedynym wyjątkiem jest dostarczony zakres projektu. Jeżeli dany dokument pojawia się w inpucie oraz outpucie procesu, to na wyjściu będzie określony jako “… updates”. Project charter jest zawsze pierwszy inputem w procesach, w których został wymieniony.

Grupy technik i narzędzi. Stworzono grupy t&t: data gathering, data analysis, data representation, decision-making, communication skills, interpersonal and team skills. Nie wszystkie techniki są zgrupowane, ale jeżeli dana technika należy do powyższych grup, to jest często wymieniana przez odwołanie się do nazwy grupy a niekoniecznie konkretnej nazwy. Uwaga na pytanie o nazwę grupy, gdy w odpowiedziach mamy konkretną technikę lub na odwrót, np. Jako kierownik projektu zastosujesz w danej sytuacji burze mózgów?, odpowiedź: jest to przykład grupy…

Project Management Plan. Jeżeli jakiś plan nie jest wykonywany w osobnym procesie, to zakłada się, że jest robiony w Develop PMP, np. change mgmt plan, configuration…, performance measurement baseline, project life cycle.

Cykl życia projektów. Wprowadzono charakterystykę cyklu zwinnego, iteracyjnego, hybrydowego, przyrostowego.

Odwołania do zarządzania programem. Pojawia się szereg terminów, szczególnie we wstępie nawiązujących do standardu zarządzania programami, np. benefits management, governance.

Rola kierownika projektu. Konsekwentnie rośnie funkcja kierownika projektu jako osoby odpowiedzialnej również za weryfikację zasadności biznesowej oraz posiadających kompetencje czysto menadżerskie. Jednocześnie przedstawiono różnorodność ról, w jakich może występować pm.

Agile. Jak już wspominałem to największa zmiana. Filzofoia zwinna, zwinne przywództwo, techniki zwinne wypełniają książkę. Może to być dość niekomfortowe dla kierowników projektów, którym obce jest to środowisko. Wszak agile nie wszędzie się sprawdza i nie wszędzie jest powszechny.

Obszary wiedzy. Zmieniono nazwy Time Management na Schedule Management oraz Human Resource Management na Project Resource Management. Drugi z wymienionych obszarów traktowanych jest teraz szerzej, bo obejmuje także zarządzanie zasobami innymi niż ludzkie.

Procesy projektowe. Usunięto proces Close Procurements, a jego zakres przeniesiono do Close Project or Phase. Dodano procesy: Manage Project Knowledge, Control Resources, Implement Risk Responses. Proces Estimate Activity Resources przeniesiono do obszaru wiedzy Project Resource Management. TZmieniono również kilka nazw procesów: Manage Quality, Plan Resource Management, Acquire Resources, Develop Team, Manage Team, Monitor Communications, Monitor Risks, Plan Stakeholder Engagement, Monitor Stakeholder Engagement. Tak więc formalne zmiany nazewnictwa i zestawu procesów są relatywnie niewielkie. Warto uważać przede wszystkim na nowe procesy.

Nowe terminy na oznaczenie technik i narzędzi (aktualnie są 132 techniki w PMBOK®):

  • Wprowadzono rozróżnienie ryzyk Individual risks i Overall risks
  • Knowledge management
  • Iteration burndown chart
  • Logical data model
  • Hierarchical charts
  • Matrix-based charts
  • Stakeholder mapping representation
  • Active listening
  • Cultural awareness
  • Meeting management
  • Political awareness
  • Agile release planning
  • Design for X
  • Financing
  • Prompt lists
  • Representations of uncertainty
  • Strategies for overall project risk
  • Test and inspection planning
  • Development approach
  • Emotional intelligence
  • Lessons learned register
  • Lessons learned repository
  • Practice
  • Self-organizing teams
  • Tacit knowledge

To tyle zmian, które wytropiłem, albo wyczytałem w załączniku do PMBOK® Guide 6. Dodatkiem do tej książki jest jeszcze Agile Practice Guide, który zawiera około 300 stron i mówi głównie o podejściu zwinnym do projektów. Z jednej strony PMI zarzeka się, że głównym źródłem wiedzy na egzaminie jest PMBOK® i tego dodatku nie powinno być, a z drugiej zastrzega, że pytania na PMP® mogą nie ograniczać się do tytułowej książki. Chętnie posłuchałbym ludzi, którzy już brali udział w nowym egzaminie, jak to jest naprawdę. Więcej o Agile PG możesz przeczytać w innym moim wpisie.

PMI, PMBOK, PMP, PMI-ACP, PgMP, PfMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This