Świadomość marnotrawstwa w procesie może decydować o powodzeniu lub niepowodzeniu analizy strumienia wartości. Wyobraźmy sobie proces zdecydowanie nieoptymalny, proces w którym wartość dodana jest na poziomie 8%. Co jeżeli błędnie założymy zdecydowany wzrost tego wskaźnika?. Taki przypadek chciałbym Państwu przybliżyć w dalszej części artykułu. Zacznijmy jednak od informacji ogólnych.
Graficzne mapowanie procesów niesie ze sobą wiele korzyści. Przede wszystkim jest „przyjazne” dla użytkowników i pozwala więcej zrozumieć zarówno osobom zainteresowanym jak i analitykom. Stopień szczegółowości zależny jest od celu, dla jakiego wykonujemy takie zadanie. Mniej szczegółową mapę opracowujemy na potrzeby informacji dla zarządu lub klienta, bardziej szczegółową na potrzeby analizy problemu, realizacji projektu czy informacji dla sponsora. Możemy mapować pojedynczy proces, grupę procesów powiązanych ze sobą lub przepływ informacji, produktu przez całą organizację. Ten aspekt również zależy od celu jaki założyliśmy.
Value Stream Mapping – VSM
Mapowanie Strumienia Wartości to graficzne narzędzie pokazujące przepływ informacji i materiałów w procesie. Opisując stan obecny jesteśmy w stanie zlokalizować marnotrawstwo i zastosować działania doskonalące. Szczupłe rozwiązania pozwalają eliminować marnotrawstwo, które w koncepcji Lean opisywane jest w 7 kategoriach: nadprodukcja, zbędny ruch, oczekiwanie, zbędny transport, zapasy, wady, nadmierna obróbka. Używając ustalonych symboli opisujemy kolejne kroki, dostarczania klientowi usługi lub produktu. Kategoryzujemy czynności na dodające wartości (Value-Added, VA) i niedodające wartości (Non-Value-Added, N-VA). W przypadku produkcji ważne jest aby mapa zawierała informacje dotyczące czasu cyklu (C/T – Cycle Time), czasu przezbrojeń (C/O – Changeover Time), EPEI (co jaki czas produkowana jest partia danego produktu, czas dostępny na produkcję, czy ilość operatorów na daną partię). Poniższy rysunek przedstawia klasyczną mapę strumienia wartości, zawierającą wspomniane symbole.
Określenie stanu obecnego, używając VSM, jest początkiem drogi do sukcesu przedsięwzięcia. W następnych krokach należy określić wizję stanu przyszłego (Value Stream Designing – VSD) oraz plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań (Value Stream Work Plan), niwelujących niekorzystny stosunek N-VA do VA, czyli czynności nie dodających wartości do tych, które ją dodają.
W procesach nie poddanych dotychczas analizie, stosunek czynności nie dodających wartości do wszystkich czynności wykonywanych w procesie (Lead Time) wynosi 60-95% w fizycznym otoczeniu produktu i 49-99% w otoczeniu informacyjnym.
Świadome marnotrawstwo
Przykład, który chcę Państwu przybliżyć dotyczy strumienia wartości dla pojedynczego procesu pozyskania klienta w firmie usługowej. Po jego analizie okazało się, że wartość dodana (VA) jest na poziomie dużo niższym niż 50%. Nie oznaczało to jednak, że proces jest niestabilny, nie jest powtarzalny a organizacja stała na skraju bankructwa. Przy tak niskim wskaźniku VA można byłoby założyć, że znacząca poprawa sytuacji jest niemal pewna, a osiągnięcie standardu wartości dodanej dla procesu, na poziomie, 50%, jest oczywistością. Nic bardziej mylnego. Cel, który stawiamy sobie w naszych zadaniach optymalizacyjnych powinien być SMART, a więc między innymi realny. Warto pamiętać aby w każde, nawet z pozoru prostej sytuacji, myśleć nieszablonowo. Taka właśnie sytuacja dotyczy opisywanego przypadku, w którym błędnie założony cel mógł mieć wpływ na powodzenie i ocenę analizy. Warto wspomnieć, że celem całego projektu był spadek wskaźnika błędów w procesie o 5%, a analiza strumienia była jego elementem.
Tak duże marnotrawstwo w procesie generowała konieczność wysyłania do klienta umowy i oczekiwanie na jej odesłanie (czynności 3;8;9). Dopiero po otrzymaniu dokumentu proces mogł być zakończony. Wszystkie czynności poprzedzające wysłanie umowy były możliwie optymalnymi rozwiązaniami opartymi na systemach typu CRM.
Ograniczeniem było prawo
Ustawa, na podstawie której firma świadczy usługi, nakładała obowiązek podpisania umowy w formie papierowej pod rygorem nieważności. Na etapie kreowania rozwiązań problemu (VSD), wytypowano klika możliwości. Najbardziej realne wydawało się stosowanie bezpiecznego podpisu elektronicznego, jednak z przyczyn technicznych po stronie klienta, okazało się niemożliwe do wdrożenia. Najważniejszy problem, a jednocześnie marnotrawstwo w procesie musiało być zakwalifikowane do kategorii S-VA (Semi-Value Added), czyli czynność nie dodająca wartości ale niezbędna w procesie z powodu ograniczeń ustawowych. Powyższy rysunek pokazuje sytuację przed zmianą. Czynności 3;8;9 zakwalifikowane są to kategorii N-VA. Po zmianie, czyli zaakceptowaniu marnotrawstwa wskaźnik N-VA był bliższy „standardom”, czyli 50 %.
Czy można potraktować tą sytuację jako porażkę?
Oczywiście nie. Świadome marnotrawstwo musi być zaakceptowane. Szeroko rozumiane otoczenie firmy, a w tym przypadku uwarunkowania prawne, ograniczają swobodę działania.
Analiza strumienia wartości przyniosła pozytywny efekt ponieważ zespół projektowy nie zakładał dużego wzrostu wskaźnika Value Added w analizowanym procesie. A przecież porównując otrzymane 8% ze „standardem”, czyli wartością na poziomie 50% można było się pokusić o takie, niewątpliwie spektakularne założenie.
Największy problem w procesie, zapętlenie opisywanej czynności, nie został, i prawdopodobnie nie zostanie rozwiązany, dopóki ograniczeniem będzie prawo.
Głównym celem projektu, w ramach którego była realizowana analiza strumienia wartości, była poprawa wskaźnika DPMO o 5% dla błędów pojawiających się w procesie. Cel został osiągnięty a projekt zamknięty.
Podsumowując, bardzo ważnym elementem analizy strumienia wartości jest podejście do oceny kroków w procesie, kategoryzowanie czynności na dodające i niedodające wartości jest trudnym zadaniem. Możemy się wesprzeć analizą głosu klienta, badaniem satysfakcji klienta. Nie zawsze będzie to jednak konkretna wskazówka.
Autorzy: Marcin Morsztyn, Lukasz Kubacki
