Analiza wymagań obfituje w techniki zbierania i specyfikowania potrzeb klientów, bądź użytkowników nowych produktów, bądż usług, bądź rozwiązań. Jednak wsłuchanie się w głos klienta może zaowocować zebraniem sążnistej listy. Przegląd ofert konkurencji może ten spis oczekiwań dodatkowo wydłużyć do rozmiarów książki telefonicznej. Zdarza się, właściwie zawsze tak się zdarza, że nie jesteśmy w stanie ich wszystkich zaimplementować w naszym rozwiązaniu. A to ze względu na ograniczenia czasowe, wszak projekt musi się kiedyś skończyć, a to finansowe, wytworzenie produktu nie może kosztować więcej niż cena za niego możliwa do osiągnięcia, a to technicznie, bo po prostu może fizycznie nie dać się zaimplementować wszystkiego. Wtedy z pomoca przychodzi zgrabna metoda syntezy wymagań do najlepszej możliwej kombinacji. Metoda owa zwana Quality Function Deployment, w niezwykle drobiazgowy sposób pozwala ustalić balans między ograniczeniami, działaniami konkurencji, a potrzebami klienta. Jednak niezwykład drobiazgowość domku jakości, tak po polsku bywa nazywana QFD, gubi jej amatorów. Poniżej proponuję podejście uproszczone, choć moćno inspirowane QFD.
Schematycznie rolę QFD w procesie analizy biznesowej przedstawiono na rysunku obok. Na wejściu tej metody potrzebujemy dostarczyć zbiór wymagań. Ich źródłem może być wiele technik, między innymi wymienione na tym schemacie. Na wyjściu zaś QFD otrzymujemy podzbiór wymagań, które warto zaimplementować w nowym produkcie lub usłudze na podstawie wielu różnych kryteriów: potrzeb klienta, działań konkurencji, naszych ograniczeń, kosztów etc.
Gdybyście chcieli poczytać więcej o pełnej metodzie QFD, to w internecie można znaleźć sporo informacji. W tym tekście przybliżę jednak mocno uproszczoną wersję tej metody, choć nadal dającą syntetyczny ogląd na cechy projektowanego rozwiązania.
Najlepiej pokazać to na przykładzie. Wyobraźmy sobie, że wypuszczamy na rynek grę mobilną. Od czasu premiery Business Inc. 3D to mój konik, więc będę poruszał się w tym segmencie rynku, jednak metodę z powodzeniem sprawdziłem dla mierników elektrycznych, gablot muzealnych, czy mebli.
Zatem zamierzamy stworzyć grę mobilną, która będzie symulowała prowadzenie przedsiębiorstwa. Teoretycznie możemy w niej wstawić mnóstwo różnych funkcji, właściwie sklonować wszystko, co oferuje konkurencja, ale wtedy jej produkcja zajmie parę lat. Ponadto w momencie wypuszczenia jej na rynek już byłaby przestarzała, bo konkurencja poszłaby naprzód. Zatem celem analizy jest znalezienie minimalnego zestawu funkcji, który będzie wystarczająco atrakcyjny dla graczy w porównaniu do konkurencyjnych ofert.
Krok pierwszy – lista funkcji
Musimy najpierw wiedzieć, z czego wybierać. Załóżmy, że mamy za sobą badanie rynku, setki godzin grania w inne produkcje (tak, to też praca), przeglądy opinii z Google Play i serwisów dla graczy oraz rozmowy ze znajomymi. W efekcie możemy sporządzić taką listę:
Personalizacja firmy
Dużo przedmiotów do kupowania
Rozgrywka w tle
Dobry tutorial
Mechanika odwzorowująca pewien aspekt biznesu
Ładna grafika
Postacie 3d
Dużo się dzieje na ekranie
Skalowalny rozwój firmy
Zarządzanie pracownikami
Skalowanie produkcji
Rywalizacja z innymi graczami
Współpraca z innymi graczami
Handlowanie produktami
Ciekawa historia w tle
Możliwość nauczenia się czegoś konkretnego
Dużo ukrytych reguł (aby gracz powoli nabierał mistrzostwa)
Rozgrywka w czasie rzeczywistym
Zlokalizowana na wiele języków
Prezenty w grze
Dużo klikania, co przyśpiesza rozwój biznesu
Możliwość niszczenia innych graczy
Ranking
Komunikcja z innyni graczami
Tą listę można by ciągnąć w nieskończoność. W tym momencie zaczną nam się pojawiać dodatkowe pytania. Na przykład pytanie, o to, kim jest nasz gracz. Po głębszej analizie okazuje się, że grach biznesowych można realizować różne potrzeby graczy takie, jak: poznawanie środowiska symulacji, frajda z nieograniczonego bogacenia się, nawiązywanie relacji społecznych z innymi graczami, uczenie się biznesu, zabicie czasu bezmyślnym klikaniem, wyposażanie swojego biura i hodowanie pracowników (takie uprawianie farmy, tylko w biurze i bez konieczności kupowania traktora :)), zademonstrowanie innym swojej wyższości lub po prostu ściganie się, niszczenie innych. W naszym przykładzie przyjmijmy, że interesują nas gracze, którzy poszukują możliwości pogłówkowania nad problemami biznesowymi samotnie lub w konfrontacji z innymi graczami, tacy rasowi gracze w symulacje.
Krok drugi – ważność dla klienta
Teraz oceniamy ważność wymagań, pytając o to klientów. Ważne jest, aby niczego nie zakładać z góry tylko bezpośrednio spytać samych zainteresowanych. Do oceny ważności potrzeb klientów możemy użyć różnych skal, przykładowo od 10 do 0, gdzie 10 oznacza potrzebę, która musi być spełniona, 9 do 7 potrzebę wprost zadeklarowaną przez klienta jako ważna, 6 do 4 przydatna, a 3 do 0 – niekrytyczna. Czasem używa się też skali składającej się tylko z trzech ocen: 9, 3, 1. Po ocenie sortujemy wymagania od najważniejszego i otrzymujemy tabelkę, którą widać po prawej stronie.
Krok trzeci – identyfikacja konkurencji
Teraz musimy ustalić, do kogo się porównujemy. Dla potrzeb naszego przykładu w sklepie Google Play znajdujemy trzy gry z tej samej kategorii: Business Inc., Landlord, Industrialist. W zestawie celowo wybrałem poprzednią wersję analizowanej gry, aby pokazać, jak QFD wykaże zmiany w ocenie funkcji.
Zatem teraz zabieramy się za ocenianie konkurencji. W uproszczonym podejściu do QFD dla każdej z cech po prostu przypiszemy wartość, w jakim stopniu jest ona spełniona przez dany produkt. Proponuję tu skalę: 9, 3, 1, gdzie 9 oznacza pełny zakres spełnienia a nawet przekroczenie oczekiwań, 3 oznacza przeciętny poziom, a 1 to znikomy stopień spełnienia lub jego brak.
Otrzymujemy zatem poniższą tabelkę. Oceny w omawianym przykładzie są wpisane z mojej głowy i nie odzwierciedlają preferencji klientów.
Po pomnożeniu wag wymagań przez stopień spełnienia i zsumowaniu wyszedł nam ranking konkurencji. Jak widać w satysfakcji graczy wygrał Industrialist, drugi jest Landlord, a ostatni Business Inc. Teraz rozumiecie, dlaczego chcieliśmy wypuścić nowszą wersję Business Inc. 3d.
Od razu widać też, gdzie są silne i słabe punkty konkurencji, np.: mechanika gry, skalowanie produkcji, rozgrywka w czasie rzeczywistym, rozgrywka w tle to mocne strony. Przy dalszych analizach rozsądną strategią jest pokonanie nieznaczne lub przynajmniej zrównanie się z konkurencją we wszystkich ważnych potrzebach klienta.
Krok czwarty – wymagania funkcjonalne
Teraz przyszła pora na ustalenie, w jaki sposób można zrealizować potrzeby klienta. Definiujemy zatem listę wymagań funkcjonalnych. Wypisujemy funkcje, które może mieć nasz produkt w kolejnych kolumnach. I następnie na przecięciu tabeli wpisujemy, w jaki sposób dana cecha produktu wspiera potrzebę klienta. Ponownie proponuję skalę 9, 3, 1 lub 0, jeżeli w ogole.
W ten sposób uzyskujemy powyższą tabelę. W powyższym przykładzie wpisywanie wartości do poszczególnych komórek należałoby wykonać dla wszystkich wierszy, ale cóż, nie miałem tyle czasu.
Krok piąty – podsumowanie naszej pozycji
Mając oceny cech funkcjonalnych, możemy określić wartość naszej oferty. W tym celu dla każdego wiersza wpisujemy stopień, w jakim nasz produkt spełni dane wymaganie. Równocześnie ustalamy, które funkcje znajdą się w naszym produkcie (zbędne funkcje wyszarzyliśmy na poniższej tabeli). Przykładowo moglibyśmy uznać, że Intro do gry w niewielkim stopniu wspiera nasz produkt w oczach klienta, zatem usuwamy je z zakresu. Oceny dokonujemy zarówno w wierszach, czyli jak dobrze spełniamy oczekiwanie klienta, jak i w kolumnach, czyli jak ważna jest dana funkcja z perspektywy różnych oczekiwań klienta. To drugie kryterium pozwala nam przesortować funkcje według ważności. Ocena w wierszach, czyli stopień dowiezienia satysfakcji klienta, może być dokonana arbitralnie na podstawie ocen cząstkowych z tabeli. Ważne, aby stosowała tą samą skalę, co oceny konkurencji, żeby dało się je porównać.
W powyższej tabeli na zielono zaznaczono wymagania klienta, które celowo przegrywamy, uznawszy, że nie warto walczyć na każdym polu. Byłoby to zbyt drogie. Kolumny czerwone to funkcje, które uzyskaly najwięcej punktów, czyli na nich przede wszystkim musimy się skupić, aby wygrać z konkurencją. Szare kolumny to funkcje, z których rezygnujemy w naszym produkcie ze względu na niską wartość lub wysokie koszty.
Na dole podsumowaliśmy naszą ocenę i wychodzi, że po wdrożeniu uzyskamy 904 punkty, co spowoduje, że prawdopodobnie będziemy lepsi od wszystkich analizowanych konkurentów. W tej tabeli wartości niektórych funkcji wynoszą zero, bo nie dokończyliśmy ich analizy. Gdy wypełnimy wszystkie pola tabeli, to i sumy wartości się wypełnią.
Krok szósty – ocena kosztów
Po ocenie wartości naszej oferty możemy jeszcze spróbować wycenić koszt dostarczenia każdej z funkcji i zastanowić się, czy któras z nich nie jest za droga względem wartości dla klienta. Przykładowo funkcje związane z Przejmowaniem firm innych graczy i Atakami na tych graczy są dość drogie, bo wymagają napisania całego modułu. Ocena kosztów funkcji może nam jeszcze bardziej zawęzić zakres produktu.
Krok siódmy – wnioski
Po pierwsze tabela pokazuje, która potrzeba klienta jest najważniejsza w jego oczach, która druga, trzecia itd. To na nich powinniśmy się skupić.
Po drugie tabela pokazuje, która funkcja nowego produktu jest najważniejsza z perspektywy potrzeb klienta.
Po trzecie tabela pokazuje, w których potrzebach wygrywamy z konkurencją, a w których przegrywamy. Te drugie powinniśmy rozwinąć.
Po czwarte możemy analizować różne kombinacje funkcji produktu i w ten sposób wyciągać wnioski, jak zmieni się satysfakcja klienta, nasza przewaga na rynku i koszty dostarczenia rozwiązania.
Zatem sporo cennych wniosków można wyciągnąć. U jednego z klientów okazało się, że najbardziej zaawansowane technicznie rozwiązanie przegrało z kretesem z najbardziej banalnym technicznie ze względu na duże koszty i małą elastycznosć.
A na deser przedstawiam przykładowy uproszczony domek jakości, jaki robiliśmy w pewnej firmie wiele lat temu. Warsztat zakończył się sukcesem, bo udało się w końcu zaplanować zakres projektu badawczo-rozwojowego i potem z sukcesem go zrealizować.
Analiza wymagań obfituje w techniki zbierania i specyfikowania potrzeb klientów, bądź użytkowników nowych produktów, bądż usług, bądź rozwiązań. Jednak wsłuchanie się w głos klienta może zaowocować zebraniem sążnistej listy. Przegląd ofert konkurencji może ten spis oczekiwań dodatkowo wydłużyć do rozmiarów książki telefonicznej. Zdarza się, właściwie zawsze tak się zdarza, że nie jesteśmy w stanie ich wszystkich zaimplementować w naszym rozwiązaniu. A to ze względu na ograniczenia czasowe, wszak projekt musi się kiedyś skończyć, a to finansowe, wytworzenie produktu nie może kosztować więcej niż cena za niego możliwa do osiągnięcia, a to technicznie, bo po prostu może fizycznie nie dać się zaimplementować wszystkiego. Wtedy z pomoca przychodzi zgrabna metoda syntezy wymagań do najlepszej możliwej kombinacji. Metoda owa zwana Quality Function Deployment, w niezwykle drobiazgowy sposób pozwala ustalić balans między ograniczeniami, działaniami konkurencji, a potrzebami klienta. Jednak niezwykład drobiazgowość domku jakości, tak po polsku bywa nazywana QFD, gubi jej amatorów. Poniżej proponuję podejście uproszczone, choć moćno inspirowane QFD.
Schematycznie rolę QFD w procesie analizy biznesowej przedstawiono na rysunku obok. Na wejściu tej metody potrzebujemy dostarczyć zbiór wymagań. Ich źródłem może być wiele technik, między innymi wymienione na tym schemacie. Na wyjściu zaś QFD otrzymujemy podzbiór wymagań, które warto zaimplementować w nowym produkcie lub usłudze na podstawie wielu różnych kryteriów: potrzeb klienta, działań konkurencji, naszych ograniczeń, kosztów etc.
Krok drugi – ważność dla klienta
Po pomnożeniu wag wymagań przez stopień spełnienia i zsumowaniu wyszedł nam ranking konkurencji. Jak widać w satysfakcji graczy wygrał Industrialist, drugi jest Landlord, a ostatni Business Inc. Teraz rozumiecie, dlaczego chcieliśmy wypuścić nowszą wersję Business Inc. 3d.
A na deser przedstawiam przykładowy uproszczony domek jakości, jaki robiliśmy w pewnej firmie wiele lat temu. Warsztat zakończył się sukcesem, bo udało się w końcu zaplanować zakres projektu badawczo-rozwojowego i potem z sukcesem go zrealizować.
