Praca twórcza trudno poddaje się teoretycznym analizom. Słowo kreatywny wiąże się z czymś, co zaskakuje. Niestety w prowadzeniu projektów bardzo często spotykamy się z problemami natury kreatywnej, czyli wymagającymi twórczych rozwiązań. Poniżej przedstawiamy koncepcję modelu, który opisuje jak przebiega praca na twórczym rozwiązaniem w wymiarze czasu i wartości rozwiązania.

Uwaga – wpis mocno teoretyczny! Informujemy, aby czytelnik nie był zawiedziony. 🙂

Model sekwencji pomysłów został wprowadzony, aby przeprowadzić analizę wartości informacji w wymiarze czasu, kosztu i kompetencji ludzi.
Model zakłada, że człowiek lub grupa ludzi otrzymują pytanie do odpowiedzenia lub problem do rozwiązania. Taka sytuacja jest dosyć częsta w środowisku projektowym. Od tego momentu co pewien czas zaczynają generować rozwiązania lub odpowiedzi. Dla uproszczenia w modelu przyjęto, że zaproponowanie kolejnego rozwiązania odbywa się co stały okres czasu. Ludzie podają wartość każdego rozwiązania. Jest to wartość subiektywna, dawana przy najlepszej ich wiedzy o całej sytuacji na dany moment. Za chwilę mogą wpaść na kolejne rozwiązania, które w ich ocenie będzie lepsze lub gorsze. Ponieważ ludzie w trakcie prac nad problemem gromadzą wiedzę, to pamiętają, jakie było najlepsze dotąd odkryte rozwiązanie.

Wyobraźmy sobie, że mamy wymyślić nowy pomysł na reklamę, albo koncepcję zagospodarowania pewnej przestrzeni, albo ideę algorytmu. Siedzimy z zespołem nad problemem i co jakiś czas przychodzą nam do głowy różne rozwiązania. Oceniamy je, te dobre zapamiętujemy, te słabe obśmiewamy i zapominamy. Tak siedzimy aż… No właśnie, jak długo warto siedzieć nad twórczym problemem. Jedni będą siedzieli, aż ich osobisty krytyk ukryty w głowie będzie usatysfakcjonowany (tzw. gold plating). Inni aż zużyją cały dostępny czas (prawo Parkinsona). Jeszcze inni oddadzą pierwsze w miarę dobre rozwiązanie i zajmą się czymś innym (ryzyko niskiej wartości rozwiązania). Trudno jest zważyć kompromis między wartością rozwiązania twórczego a czasem. Poniższy model podejmuje się tej próby.

Model sekwencji pomysłów zakłada dwie rzeczy:

  1. W toku rozwiązywania problemu nasza wiedza o sytuacji problemowej rośnie. Zatem im dłużej się zastanawiamy, tym mamy większe szanse generować lepsze rozwiązania.
  2. Liczba rozwiązań danego problemu jest nieznana nam na początku, ale skończona. Zatem od pewnego momentu im dłużej rozwiązujemy dany problem, tym przyrost wiedzy jest mniejszy i tym mniejsza szansa, że dokonamy przełomu. W pewnym momencie inwestowanie dalszego czasu na szukanie rozwiązań nie przynosi wzrostu korzyści.

Te dwa założenia można objaśnić poniższym rysunkiem:

Na rysunku zaprezentowano przykładową wartość właśnie stworzonego rozwiązania oszacowaną przez zespół (linia czerwona), oraz najwyższą dotąd znalezioną wartość rozwiązania (linia niebieska). Linia niebieska rośnie tylko, gdy pojawi się kolejne, jeszcze lepsze rozwiązanie.
Początkowo wysoka dynamika przyrostu wiedzy z czasem słabnie, aż do sytuacji, w której zespół już właściwie wszystko wie o problemie. Dla potwierdzenie poprawności rozumowania poniżej przedstawiono przykładowe wykresy wygenerowane losowo dla wartości rozwiązań przy założeniu, że wartość rozwiązania zawiera się między 0 a 100. Jak łatwo zauważyć nie opłaca się siedzieć nad rozwiązaniem dłużej niż do momentu, w którym wygenerowano najbardziej wartościowe rozwiązanie.
Czasem dzieje się to już na początku prac, a czasem w późniejszym okresie. O ile trudno oszacować z góry, które rozwiązanie jest tym najlepszym, to na ogół początkowo dynamika przyrostu wartości jest duża, a później utrzymuje się długo na tym samym poziomie.

Na tym wykresie zilustrowano sytuację, w której zespół uczyłby się, generując coraz lepsze rozwiązania, aż do 13 okresu, kiedy wytworzono niemal idealne.

Na tym wykresie mamy sytuację, gdy na początku opracowano w miarę dobre rozwiązanie, później je poprawiono i dopiero po dłuższym czasie, tj. w 19 okresie udało się je udoskonalić.

Tutaj po 5 okresach zespół wpada na najlepszy pomysł, a kolejne są już dużo gorsze.

Ten obrazek pokazuje sytuację, w której początkowy pomysł jest niemal idealny, co oznacza, że zespół ma później minimalną szansę jego poprawienia.
Warto nadmienić, że zespół podczas tworzenia rozwiązań uczy się. Oznacza to, że rozkład wartości rozwiązań nie jest zupełnie losowy. W zespole, który na początku prac ma niskie kompetencje odnośnie problemu do rozwiązania, gorsze pomysły będą pojawiać się na początku, a lepsze później. Jednak również zasób wiedzy, jaki można posiąść o danym problemie jest skończony, więc i zespół w pewnym momencie przestanie uczyć się. Wówczas ów wykres wartości kolejnych rozwiązań wyglądać raczej będzie tak:

Na powyższych wykresach założono, że od 12 okresu zespół ma pełną wiedzę i może generować rozwiązania w zakresie 0 do 100. Wcześniej ten zakres jest stopniowo zwiększany, począwszy od 0 do 30. Jak widać krzywa niebieska rośnie wolniej, ale i tak w pewnym momencie dochodzi do wartości bliskiej maksymalnej zatrzyma się niezależnie, jak dużo czasu zespół poświęciłby na dalsze analizy.
Uczenie się w projektach wynika nie tylko z czytania książek i analizy problemu. Jest efektem również rozmawiania z klientem, tworzenia prototypów i sprawdzania, jak działają, pojawiania się w otoczeniu projektu nowych zdarzeń.
Powyższe wykresy to jedynie eksperyment myślowy wygenerowany na podstawie losowych danych, jednak potwierdzają dwa założenia dotyczące szybkich wzrostów na początku oraz malejącej szansy na wzrost wartości rozwiązania w czasie.
Od menadżera zależy, kiedy przerwie opracowywanie rozwiązań. Przy podejmowaniu takiej decyzji musi rozważyć kompromis między dodatkowym kosztem prac, a szansą na jeszcze lepsze rozwiązanie. Musi też wziąć pod uwagę to, czy pojawi się nowa wiedza, która zainspiruje zespół, czy też nie i zespół porusza się w świecie skończonej liczby rozwiązań.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This