Miliony kilometrów od Ziemi. Załoga promu kosmicznego stoi przed dylematem: zboczyć z kursu, aby zbadać napotkany wrak statku poprzedniej ekspedycji, czy nie. Wariant pierwszy rodzi zagrożenia związane z nieplanowanymi manewrami gigantycznym statkiem, lecz daje szansę dowiedzenia się, czemu poprzednikom nie udało się wykonać misji. Wariant drugi grozi popełnieniem tego samego błędu. Proces podejmowania tej trudnej decyzji przebiegł w następujący sposób:

– Głosujmy – rzucił mechanik, podnosząc rękę.

– Nie będzie żadnego głosowania – przerwał kapitan.

– Kto ma największe kompetencje do oceny tej sytuacji? Oczy wszystkich skierowały się na fizyka.

– Ja nie mogę podjąć takiej decyzji. Nie kieruję misją, nie odpowiadam za jej rezultat.

– Ale posiadasz największą wiedzę! – odparł kapitan. – Twoja decyzja? (…)

Niestety, podjęta przez fizyka decyzja okazała się błędna i cała załoga musiała ponieść jej koszt, ale wówczas jego odpowiedzialność nie miała już znaczenia. Odpowiedzialność fizyka za decyzję przestała mieć znaczenie już w momencie rozpoczęcia realizacji jego decyzji.

Ten fragment jednej ze scen filmu (nie pamiętam niestety tytułu :)) obrazowo pokazuje zależności między wiedzą, decyzyjnością i odpowiedzialnością w złożonym i dynamicznie zmiennym środowisku. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu organizacja chcąca nadążać, a nawet nadawać kierunek zmianom na rynku, musi równie szybko adaptować się do nich. Oznaczać to może konieczność zmiany sposobu postrzegania tego, czym jest zarządzanie w organizacji. W skrajnie zmiennym środowisku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, trzeba nie tylko zwiększać skalę, optymalizować bieżące działania (m.in. procesy), ale i innowacyjnie zmieniać zasady pracy, reguły modeli. To z kolei powoduje, że dla podejmowania optymalnych decyzji krytyczne staje się posiadanie przez wielu pracowników dużej wiedzy. Już nie wystarcza, aby kluczowe kompetencje posiadał tylko właściciel firmy lub kadra menadżerska. W warunkach silnego “nasycenia” pracy wiedzą, zarządzanie powinno uwzględniać trzy kluczowe aspekty: koszt pozyskania informacji i jej analizy, czas potrzebny na znalezienie i przyswojenie tych informacji oraz możliwy do uzyskania z nich zwrot2. Kompetencje pracowników przejawiają się w zdolnościach do uzyskania określonego zwrotu z danej sytuacji decyzyjnej w określonym czasie, za określone pieniądze. Zadaniem menadżera jest taki dobór ludzi i informacji, aby jak najlepiej i w jak najkrótszym czasie wykorzystać posiadane pieniądze dla wygenerowania zwrotu.

Menadżerowie dziesiątki razy dziennie stają przed koniecznością podejmowania decyzji, czyli wyboru wariantu działania spośród kilku dostępnych. Decyzje warunkują zarówno sprawność działania pojedynczego człowieka, jak też całej organizacji. Efektywność organizacji znajduje swoje źródło w setkach decyzji podejmowanych przez jej pracowników. Jednym z problemów, z którymi borykają się decydenci, jest niedostatek informacji potrzebnych do wyboru optymalnego wariantu. Jednocześnie decydenci zmuszeni są patrzeć coraz dalej w przyszłość, aby lepiej planować swoje działania, co z kolei ogranicza dostęp do informacji. Przy skrajnej niepewności podejmowanie decyzji zaczyna przypominać wróżenie z fusów czy rzucanie kostką.

Przyjmuje się, że podjęcie decyzji może dać decydentowi pewien zwrot, korzyść. Jest on jednakże nieznany w momencie podejmowania decyzji, więc decydent musi dokonywać szacunku tego zwrotu, innymi słowy prognozuje, co mógłby uzyskać na danej decyzji. Należy pamiętać, że jest to jedynie szacunek – bywa on zatem obarczony błędem.

W niniejszym artykule wprowadza się poniższy schemat postępowania decydenta:

  1. Decydent analizuje sytuację problemową, w której musi lub chce podjąć jakąś decyzję.
  2. Co pewien czas znajduje nowy wariant działania (potencjalną decyzję), który dodaje do zbioru już mu znanych.
  3. Dla każdego wariantu szacuje zwrot z niego. Każdy wariant ma też przypisany faktyczny zwrot, który można osiągnąć, gdyby został wybrany. Rzecz jasna zwrot faktyczny jest nieznany decydentowi.
  4. Następnie decydent decyduje, czy podjąć decyzję o największym szacowanym zwrocie spośród już znalezionych wariantów, czy też dalej szukać nowych rozwiązań.
  5. Decydent dotąd poszukuje nowych wariantów działania, aż zadziała przyjęta przez niego reguła stopu. Na przykład zgodnie z zasadą racjonalnej ignorancji może przyjąć, że przerywa analizę danej sytuacji decyzyjnej, gdy potencjalny wzrost korzyści z kolejnego wariantu jest mniejszy od pierwszego wariantu dla kolejnej sytuacji decyzyjnej, która czeka na analizę.

Z podejmowaniem decyzji związany jest koszt wynikający chociażby z pracy decydenta lub kosztu informacji. W najprostszym przypadku jest to wynagrodzenie płacone decydentowi, wówczas ma ono postać linii prostej rosnącej w czasie. Niekiedy kosztem jest nie tylko praca lub wydatek poświęcony na nabycie nowej wiedzy, ale okazja rynkowa, która może ucieć, jeżeli nie podejmiemy jakiejkolwiek decyzji na czas.

Tak ujęty model decyzyjny prowadzi niekiedy do paradoksalnych sytuacji, gdy na przykład bardziej opłaca się przerwać analizę złożonego problemu i rzucić kostką dla podjęcia decyzji. Ponieważ dodatkowe analizy raczej nie przyniosą wartościowej wiedzy, a jednocześnie są bardzo kosztowne.

ciąg dalszy nastąpi…

[przedruk fragmentów mojego artykułu, który ukazał się w E-mentor]

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This