Jakiś czas temu miałem okazję obserwować przy pracy pewnego master black belta, gdy dokonywał analizy nieznanego sobie procesu. Zaskoczyło mnie, że w ciągu kilku spotkań jest w stanie przedstawić rekomendacje dotyczące jego gruntownej zmiany.

O ile można dyskutować z tym, jak bardzo merytoryczne i odkrywcze są rekomendacje wynikające z tak krótkiej analizy, to zaciekawiła mnie metoda, którą stosował ów specjalista. Poniżej krótko postanowiłem ją przybliżyć.

1. Pierwszy krok to wylistowanie wszystkich działań prowadzonych przez dany zespół ludzi. W prostych punktach należy wymienić wszystkie regularne działania podejmowane przez pracowników – procesy.
2. Następnie należy wypisać wszystkie aktualnie obecne zespoły w strukturze organizacyjnej. Nieważne, kto pod kim.
3. Do każdego zespołu należy wypisać liczbę tzw. FTE (full time employment) poświęcanych na wymienione w punkcie 1. aktywności/procesy.
4. Następnie informacje z punktu 1 i 2 należy nanieść do tabelki, w której kolumnach umieszczamy zespoły, a w wierszach aktywności. Na przecięciu należy zaznaczyć, czy dany zespół wykonuje daną aktywność/proces.
5. Kolejny krok to analiza pracochłonności poszczególnych aktywności. Tu trzeba sobie zadać pytanie ile wystąpień procesu może obsłużyć jeden FTE dziennie, tygodniowo lub miesięcznie. Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, niejednokrotnie trzeba przeszukać dostępne bazy danych, przeprowadzić eksperymenty lub badania ankietowe.

W efekcie otrzymujemy przegląd działań jednostki organizacyjnej. Teraz następuje moment poszukiwania optymalizacji. Można wskazać tu również kilka kroków:

1. Grupujemy podobne aktywności z punktu widzenia klienta, dla którego są realizowane, czy to zewnętrznego, czy wewnętrznego. Tym samym możemy grupować zespoły, które je realizują. Dzięki takiemu łączeniu uzyskujemy mniejszą liczbę, większych zespołów. Dobrym podejściem jest zastanowić się, po co klient kontaktuje się z daną jednostką organizacyjną, a nie tyle, co jest dostarczane jemu. W sektorze usług, o ile nie ma potrzeby wykorzystania maszyn, dostarczenie usługi klientowi wymaga często jedynie kompetencji, które można transferować między pracownikami i czasem dostępu do systemu informatycznego.
2. Analizujemy, jak teraz będzie wyglądała produktywność takich zespołów, czy samo połączenie wygeneruje wzrost efektywności. Jeżeli tak, punkt dla nas. 🙂
3. Analizujemy, gdzie w wyniku zmian w organizacji konieczne jest zaimplementowanie nowych rozwiązań technicznych, w tym IT, zapewnienie infrastruktury, czy dodatkowych kompetencji.
4. Analizujemy zespoły, które obsługują wielość procesów z różnych obszarów i staramy się doprowadzić do ich większej specjalizacji.
5. Analizujemy miejsca, gdzie rozpiętość kierowania umożliwia zredukowanie kadry menadżerskiej. Tutaj ciekawym wskaźnikiem jest stosunek liczby efektywnych FTE poświęcanych na procesy dające wartość klientowi, a liczbą zatrudnionych osób. Im bliżej do 1, tym od strony kosztowej bardziej atrakcyjnie dla firmy.
6. Porównujemy, czy w podobnych aktywnościach różne zespoły uzyskują różną efektywność (swoisty wewnętrzny benchmark). Jeżeli jest ona różna, to warto zainicjować działania typu brainstorming, badania, analiza u GEMBA’y.
7. Warto też się przyjrzeć bliżej, na ile zarządzanie zasobami nadąża za zmianami popytu klienta na usługi. Czy menadżerom liniowym udaje się bilansować zasoby, uzupełniać skład zespołu, aby pokryć zapotrzebowanie w chwilach „górki” oraz nie ponosić ekstra kosztów w „dołkach”.
8. Szukamy jeszcze miejsc, w których mamy do czynienia ze zbyt wysoką jakością, tj. jakością, której klient nie oczekuje lub konkurencja nie nadąża za nią. Wówczas warto zastanowić się, za jaki poziom jakościowy chcemy płacić.
9. Na koniec analizujemy, czy w wyniku wprowadzonych zmian nie ucierpi jakość usług dla klienta. Jeżeli w organizacji są stosowane miary jakościowe procesów, np. SLA, sigma, karty kontrolne, to warto wziąć dane historyczne dla różnej obsady, różnych „peaków” popytu klienta i wykonać w Excelu symulacje, jak będzie zmieniał się nasz model w wymiarze liczby osób, struktury organizacyjnej, kosztów i jakości dla klienta. Mając wystarczająco dokładne dane można przewidzieć, że np. redukcja obsady o 10% zwiększy prawdopodobieństwo spóźnionej obsługi zleceń klienta o 0,07.

Moim zdaniem taka metodyka pozwala, po uzupełnieniu o wiedzę merytoryczną na temat procesu, zaproponować wartościowe i niekiedy rewolucyjne optymalizacje. Podczas gdy metodyka DMAIC pozwala na przeprowadzenie ewolucyjnych optymalizacji na istniejącym już procesie.

Jej siłą jest, że, aby dokonać analizy, nie ma konieczności znajomości merytoryki biznesu, jednocześnie jej słabością jest konieczność jego znajomości, aby dostarczyć wartościowe rekomendacje zmian.